《以奋斗者为本》
——华为公司人力资源管理纲要
黄卫伟 主编
* 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。——任正非

序言

* 华为的成长来自它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。（ps：脑子对了，人才能对）

* 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件就是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

* 狼性三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗

第一章、全力创造价值

* 企业的最低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。

* 企业价值？用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。

* 在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。

* 人力资源管理的核心目标是使员工权力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理的关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。

* 我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。

* 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

* 企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

* 华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。

* 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

* 我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。深淘滩，低作堰，大家有奥深刻理解它的广泛及深刻含义。

* 只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。

* 在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。

* 在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱说明管理有问题。

* 我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗是手脚勤快。

* 为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的或，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户处的，却没有为客户产生价值。

* 企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。——霍伍德·斯蒂文森

* 华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能进局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。

* 企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权利在分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。

* 思想圈和文化圈是企业最大的管理权，思想圈和文化圈的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。

* 企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。

* 市场部有个很著名的口号：胜则举杯相庆，败则拼死相救。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死相救。企业文化就这样形成了。

* 某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。

* 所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。

* 未来挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、it等方面建设适应市场需求和即使满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并实这种平衡在动态中不断地优化。

* 企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。

* 工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。

* 在我们公司的创新问题上：第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造脊椎。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

* 摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。

* 衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统，使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就是摆脱对人的依赖。

* 管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。

第二章、正确评价价值

* 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。

* 评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。

* 公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。我们任何素质是在共享中发挥出作用，才能被认知的。在责任面前，人人公平。

* 我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。

* 我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的认为多余的人。

* 华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中在慢慢优化。华为企业文化的一个特点是，只要有心新长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。

* 考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值共享。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核。

* 考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，kpi（关键绩效指标）项不能太多。

* 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能以本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。

* 基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

* 社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们用目标考核制。

* 责任权利不对等，这是会出现的问题，因为在发展的过程中很难去界定哪一个口责任是多大，单位有多大利益。公司的目的是解决问题，而不是分清责任。

* 我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的kpi体系就是把危机和矛盾层层分解下去，反思下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。

* 每一个人都要清楚你这个角色给公司总价值的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。

* 公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。

* 公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，任职不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。

* 茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。

* 市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。比如洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，但是不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。

* 研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人的贡献有多大。做一个简单的商品，卖得多也是贡献。

* 好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色

* 公司里以长官为导线的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。

* 欧姆定律考的很好，就涨工资，然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？我们不是以董事们来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的“百灵鸟”，“百灵鸟”的工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。

* 公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能预期责任结果挂钩，而不是一考定人生。素质与技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动的准备过程是员工的投资，应有员工自费在自己支配的时间内完成的，当他具有一定能力，就能在劳动过程中做出一定贡献，我们按其贡献给以回报。

第三章、合理分配价值

* 绩效优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了，社会要赋予，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。

ps：差异本身是种竞争，也是种激励。

* 创新受到企业对新人，对新事物的看法的影响

* 创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无需的创新。这就是中国的“悖论”

* 公司奉行决不让雷锋吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长

* 要坚定不移地执行末位淘汰和不合格干部清理政策，让员工从心理上对此适应和习惯。

* 全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能是人员在内部的流动和平衡成为可能。

ps：企业均衡发展的过程中需要职位与薪资的均衡发展

* 实现多重、对此、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致。

* 我们反对在待遇上搞倾斜，要倾斜就应该从岗位责任制入手。

* 薪酬制度不能导向福利制度

* 公司短期的不理智的福利政策就是饮鸩止渴

* 公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。

* 有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝

* 我不要敌视竞争对手，其实他们是我们重要的老师

* 我们要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军得到利益。

* 我们应尽力为一个公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他们工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。

* 管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。

* 什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事，这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益重新分配，改革才能运行。

* 我们从根本上否定评价与价值分配上的短时、攀比与平均主义。

* 短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同，所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。短期激励在设计时不应受长期激励的影响，不应变形；只是在具体实施时，可考虑特定群体股票持有情况，对短期激励的落实标准进行一些局部的执行调整。

* 我们的人力资源政策改革不能太激进，只要我们能压得住竞争对手，不被竞争对手的机制体系摧毁，我们就不要太激进。我这辈子不想千古流芳，我们一定要抑制这种成功的欲望，抑制诸光彩照到自己身上的渴望，就失去了机制体系。光彩是短期时间的，长时间是不可能光彩的。

* 短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性这个部分。

* 生命的动力就是差异的，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水利，没有温度差就没有风，没有风，地球就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。

* 利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力。

* 历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利，奖金、职务一定要给责任者。

ps：薪资应该反映当下贡献，股票反映历史累计贡献

* 一个人是很难跟上时代进步的，当他跟不上时代时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力，即使他同意变动，如果不安贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。

* 新增配股要向高绩效者倾斜，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间形成趋于均衡合理的分配格局。

* 生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。

* 我们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展。

* 我们不要跟员工讨论公司政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只是解释这些政策，员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不让给公司的政策随意发生更变。

* 现在民营企业过分地考虑创业者的利益，而忽视了新加入者的利益。我是一个反创业主义者因为那样会成为孤家寡人。我也是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。

* 其他公司过多考虑的是创业者的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益。

* 一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。

* 华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并未人才的成长创造良好的环境条件。

* 我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好。

* 我们要推行正向考核和关键事件逆向考事项结合的方式，培养和发现优秀干部。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化的、形而上学的工作方式。

* 工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金；而退休金根据劳动态度决定。

* 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。

* 企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定得

* 以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励

* 公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。如果这三感被破坏了，我认为你最好别赚，赚那么多干吗？暴富的结果就是大家懒惰。

* 我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿的多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。

* 要坚定不移实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远出在内部运作成本较低的进取状态。

* 继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金都很平均，那这个干部就该换了。

* 奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂。

* 公司所有利益要货币化，事物分配会造成很多麻烦。华为不走灰色分配的道路，那样会造成分配上的困难、资产流失、不正常的开支。灰色分配最大受益者实际上是高层，但我不愿如此。

* 我们现在然该员工都养成一种习惯。公司提供所有的服务将来都要收钱，将来我们公司很多东西都要社会化。我们的责任是将工资发给你，你必须以货币去取得各项你需要的服务。

* 不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的无知要求，适当地降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当的条件下，达到适当的水平。

下篇：干部政策

第四章、干部的使命与责任

* 要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚还也会来打破。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更有优势。

* 企业文化建设就是建立一个思想统一的大平台，权利再分配的基础就是公司的企业文化。

* 公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。

* 我们今天之所以有进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上将365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用。

* 我们已经确定了一把手的三点责任，“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵，就是组织建设、以及组织行为建设；点兵，就是干部选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭?就是要紧紧抓客户需求，不管是内部客户还是外部客户，都要紧紧抓住。

* 我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。所以我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究人家自己看不到的未来的。

* 我们现在的利润不是来自于管理，而是来自于增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升提来。

* 一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。

* 我们没有提出过“狼文化”，我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”，是针对办事处的组织建设，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠坚持。而狈非常聪明，因为各自小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，有策划能力，还很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉；以及大家一起干，这就是狼群的团队合作；要不屈不挠。狼与狈是对立统一的案例，单提“狼文化”，也许会曲解狼狈的合作精神。而且不要一体这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。

* 铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的不对，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。

* 领袖不需要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。

* 我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。

* 这个世界就是不断把下一个河口告诉你，实际上还是这条河流。不认识到这一点，大家以为公司的战略总在变，长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌了，三峡多美！到武汉了，大家喊我们到武汉了，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡啊！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实就是长江，整个主航道并没有变化。

* 浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼

* 面临整个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。首先我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来的：客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好的对待你曾经的客户，这些都是不可靠的。我认为真真实实的是商业模式。为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。如果当我欧美在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住寂寞？耐不住寂寞，他就别干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱，赚小钱。

* 优中选优是不正确的，因为我们不知道最优在什么地方，我们需要的是实用。

* 企业管理的目标是流程化的组织建设。

* 我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命。我们要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂永远存在。

* 管理目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。

* 流程的作用：正确及时交付；赚到钱；没有腐败。如果这三个目的都实现了。流程越简单越好。

* 有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。

* 我们留给公司的财富只有两样：我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系；对人的管理和激励机制

* 任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名留青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力。

* 小改进，大奖励；大建议，只鼓励

* 管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则

* 员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们考忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本

* 什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低

* 领袖就是服务

* 作为一个领导，最重要的者就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不允许拉帮结派。

* 高层领导还是要直接接触未来的干部苗子，否则年轻人怎么上的来呢？

* 人和人还是要面对面接触才有感情的，不是说看个视频就有感情，视频沟通主要还是用于业务，而不是用于人与人的感情交流上。

* 拉不下情面进行管理的干部不是好干部

第五章、对干部的要求

* 我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗

* 为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。

* 我们腐败最主要的表现就是惰怠

* 区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。第三第四点，就是责任心和使命感

* 华为公司在用人问题上，最大的特点就是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，用户你的越多，你就成为自然领袖。

* 任何黑的、白的观点都是容易过度任性的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握得到，这就是领导与导师的水平。

* 一个人太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬出来的都是圣人”（愿意向任何人求教）

ps：不犯错的人，往往也没有大的改进和成长空间

* 对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

* 干部要知恩畏罪，知恩是知道规则，畏罪是不要违反规则

* 只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。

* 我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。

* 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人

* 社会是会自动产生惰性，而不是自动产生创新的。领导干部没有自我批判能力，那么分公司很快就会消亡

* 只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。

* 两个问题要一票否决：第一个问题是你没有自我批判能力，你总自以为是，这种人要一票否决。第二个问题是品德的考核，品德考核也是一票否决

* 人必有一善，集百人之善，可以为贤人，集百人之见，可以决大计

* 高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

* 无线电同行是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是朗讯发明的，数码相机是柯达发明的……历史上很多东西，往往“始作俑者”最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了是没有预测到未来，或者是预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代瞬间就灰飞烟灭。

* 什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱干这个活，这就是使命感。

* 什么是变革？就是利益的重新分配。

* 所谓改革，就是改利益原则

* 真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差 ，但绝不至于颠倒黑白，差之千里。

* 做管理：耐得住寂寞；受得了委屈；懂得自我调节。

第六章、干部的选拔与配备

* 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

* 干部选拔的最高标准就是实践

* 不能让搞不懂战争的人坐在机关里只会战争

* 我认为干部还是以成功实践经验为基础，根据你对成功的实践的总结，来看你成功实践的延长线，看你明天可不可能成功。在此选拔的基础上，在听你对明天的认识，进行第二次认证。

* 我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性

* 机关干部必须到海外去锻炼

* 指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的只会调控全在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。

* 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优

* 优先从成功团队中选拔干部

* 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

* 知识要在实践中成熟为经验与能力

* 外部引进高端人才有两类，职业经理人和种子。一类是职业经理人进来以后担任行政管理岗位，挑担子，一起干活，共享胜利成果。另一类是种子，待遇可以较高，把队伍带起来。

* 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

* 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场

* 对公司忠诚主要体现在战胜敌人，守住家业的关键事件表现上。

* 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干。

* 用人所长，不求全责备

* 有点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。

* 宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇——郭平

* 我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选总统——麦凯恩

* 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头

* 我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。

* 干部选拔的关键行为标准：品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的；领导力素质是干部带领团队持续取得高效的关键行为。

* 企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。

* 低级干部要求的绩效很高，高级干部要求的素质很高，将来我们的专业技术人员要求的时候就应该片面化，主要强调你耽误职务的那一部分，而不是全面的。

* 正确理解绩效、领导力素质（DNA）和干部选拔的关系：

1、绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。

2、领导力素质是干部带领团队持续高绩效的关键行为，是员工和各级干部追求进步的方向和自我学习、自我修炼的路标

3、绩效、领导力素质与干部的选拔关系：有果必有因，有因未必有果，因就是领导力素质，果就是绩效。

4、具备领导力素质未必能取得高绩效，因为领导力素质是不完全归纳的，不可能全覆盖成果的所有要素，因此不具有可逆性；评价一个人是否具备领导力素质是通过实践和关键事件过程行为考核来证明的。

* 改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜

* 雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。

* 结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是有少数人来设计。

* 正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准，我认为副职一定至少要精于管理，来实施组织意图。正职必须要敢于进攻，越抓越细的人不适合做正职。

* 为避免出现不良的组织问题，原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。

* 坚决要把“夹心阶层”消灭掉。夹心阶层指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。

ps：正职与副职命运一体，副职不能直接升为正职。

* 干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的认知申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

* 已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风

* 对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任

* 不合格干部的末尾清理决不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末尾淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末尾淘汰比例还可适当进一步提高。

* 有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗

* 末尾淘汰是从西典军校里来的，他的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。所以考核要简单，导向要清晰，只要标准极限，没有人和人的相对比例。

第七章、干部的使用与管理

* 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。

* 对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时决不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。

* 我们公司这儿么多年的失败就是，我们希望公司的清洁工将来都能成为拿破仑。给他三十几项KPI，最后不知道怎么做好，这就是我们的考核体系。而且我们强调素质导向，不强调责任结果导向，对我们这些年的建设造成多大的伤害。

* 我不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，kpi项不能太多。

* 我们要坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核与识别干部。怎么比较呢，明天我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。

* 盖洛普咨询公司所提出的评先进是以进步的速度来评而不是以进步的绝对值来评

ps：当组织规模达到一定程度，公平公正的基础就是透明公开

* 公司视组织权利（不是权力）为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于在利益分配、权利和权力之间存在着对等关系。

* 组织改革过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。

* 干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。

* 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人

* 高薪不能养廉，要靠制度养廉

ps：360度调查要放弃无缺点和无优点的状况

* 一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。

第八章、干部队伍的建设

* 将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。

* 不用作战的方式组建队伍，用任命的方式组建队伍，是没有用的。

* 将军一定是打出来的，不是找出来的。苗子是自己窜出土面上来 ，不是我拿着锄头抛到地下找到这个苗子。

* 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为

* 我们要变什么样的华为大学？首先华为大学没有固定的场所，没有固定的组织形式。其次，他是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步，严格要求自己、约束自己，是自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。

* 知识要员工自己去想办法解决，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工得到投资行为。我们要改变培训、培养的观点，不要随便用培养这个字眼，自我学习是员工的责任。员工视野不宽阔不是我们得到责任，视野怎么去培养？我们不能承担无限责任。我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。

* 华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高。

* 中国教育体制的弱点是以培养高级打工仔为基础的，而欧美有一部分学校是以培养领袖为目标的。

* 我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。

* 干部培养的案例学习四个阶段：①从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读；②自己来演讲；③大辩论；④个人观点展开，大家好的吸取，差的也知道。然后就是论文答辩

* 所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士

* 教精神、教方法重于教知识

* 学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。

* 知识是平面的，它对事物的理解存在共性。你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少，而工作常常是个性的。因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。我们要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就有一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。

* 学习实践，重在领悟，而不是重在过程。

* 很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。

ps：建立同质岗位资源地，岗位空缺时可进行选拔。

* 选拔干部几个排他条件：必须是成功的，岗位要有贡献；华为大学培训以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定。只对业务口推荐的25%的后备干部中的前1/3进行组织鉴定，当然全部人员都要做自我鉴定，但组织评价只作1/3品德考核

* 中基层最大的问题是：明哲保身，都没有听清楚上级讲什么，也不敢发问，回去后没有传达清楚，就让下面去折腾，造成工作效率低下和浪费。不敢跟领导交流讨论，不敢主动去弄清楚上级对你的目标和要求是什么，就不能做干部。

* 华为公司的人才不是培养出来的，而是选拔出来的，通过选拔制选拔人才，只有通过工作证明了自己能力的人才能被提拔为干部。

* 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈

* 管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个：后备干部，管理落地

* 我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为公司

* 长期发展目标中，我们要坚持废除学历制度，我们要坚持不以学历来确定这个人未来的职业生涯，我们要坚持以实际才敢与贡献来确定这个人的成长，不要机械教条地以人才为重，要科学合理地使用人才

* 干部和专业人才是两个金字塔。最基层是相通的；中间这一层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的；到了高层，两个金字塔之间（干部与专家）就不要再流动了，在塔尖这层人，最主要是抓住方向的。