前些天，字节跳动撤销了人才发展中心，原因是业务发展需要，而在此前，西贝也基本撤销了企业大学，只保留了总部文化宣导的功能。这或许成为培训未来的趋势，即总部的培训功能逐步减弱甚至取消，培训更多是以BP的形式附着于业务部门，直接向业务部门负责。如果说之前企业大学的衰落是由于国家的一纸政策禁止企业内部设立大学或学院，那么字节、西贝等公司的这些举动，则完全是处于企业经营需要，跟政策关联不大。
其实，虽然培训圈内各个大学、培训部门、OD、TD等搞得火热，每年培训杂志举办的企业大学年会，就能看得出来，热闹非凡，各个大咖分享自己在领导力、人才培养、各类培训技术上的新理论和实践。但是，始终绕不过的一个问题就是，培训到底对公司的业务有多大价值？培训圈内风光，回到公司，培训负责人总有种边缘化的孤独感。越是被边缘化越想着如何证明自己，往往事与愿违，证明基本被忽视。
总部的培训一般在做什么事情呢？围绕着传统的胜任力模型开发课程的时代基本到头了，即便有些企业会有这样的需求，但也不是主流，而且做胜任力模型，开发课程体系，也是一过性的事情，一旦做完，后续再做就会遇到瓶颈，一是前面的效果没有看到，二是后面做什么的依据没有找到。而现在很多企业的培训部门其实已经不再局限于狭义的培训了，更多地在绩效改进、知识管理、直播、学习平台运营等方面发力。
培训的趋势已经越来越明晰，总部的培训功能已经是鸡肋的存在，随着时间推移，一定会被弱化。因为总部培训之所以作为一个职能部门存在，应该是能提供给各部门BP的共享资源，然而，这个部门能否具备这样的能力，并且赋能各BP的培训，却是未知的。
培训的未来在哪里？也许是回归培训的本源，聚焦在人才培养上，关注学习项目设计、开发课程和授课，关注学习效果。培训的组织架构自然也要进行调整，事业部如果培训量大，可以自己配置培训BP，长期为业务服务；如果各事业部或部门没有太多的培训需求，可以由总部设置培训人员，负责多个部门的培训；如果公司有长期的领导力提升、新员工、管培生等的培养需求，可以根据开展的频率和时长，决定是设置一个专业的培训团队，还是以外包的形式来开展。
