达尔文说，能够长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。
我们正在穿越一条边界，进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界，如何时刻准备着？
也许古老的智慧会带来一些启示，如《道德经》所言：致虚极，守静笃。这一句的启示是：我们要学会拥抱和悦纳所有的不确定性，同时把我们的心安放在确定性上，安放在有把握的事情上，累积确定的能量来去应对不确定性。
对一个组织而言，又如何更好地去处理确定性和不确定性呢？
在这个全新的世界，所有企业领导人面临的最大挑战就是如何在内外夹击的混乱和漩涡中保持企业竞争力和利润的增长？
内部挑战
> 跨部门沟通难以快速、高效进行
> 政策、规则、程序，甚至是那些明白人，都变成了战略执行的障碍
> 聚焦每个季度的业绩报表与关注长远竞争优势之间存在冲突
> 员工害怕承担风险，不愿意在缺乏上级支持的情况下去捕捉机会
> 自满、缺乏认同、过去成功的产品，也会让情况变得复杂
外部挑战
> 宏观经济下行
> 科技飞速发展，技术迭代加剧
> 资本运作给竞争者的横空出世创造了可能
> 国家之间政治关系不稳带来的政策性影响
从客观的角度看，同时承担提升确定性和应对不确定性两个职能的层级组织有些力不能及了，企业必须做出改变，双元驱动系统是一个不错的选择
双元驱动系统
由层级组织与网络组织构成。
层级组织：即现行组织，职能是把当下工作做好，为进一步提升效率不断做出改变。
网络组织：由5%-10%在层级组织中拥有关键的组织知识、人际关系、信誉和影响力的人组成，这些人具有最先看到威胁或机会的能力，不会带来预算的增加。那些需要创新、敏捷性、艰难的变革以及快速执行重大战略性变革活动的工作由网络组织承担。
具体来说，双元驱动系统的职能分工如下：
如何实施——五大原则&八个加速器
一个组织加速前行，以更快、更敏捷的速度来应对战略的挑战，这不是一件容易的事。我们首先要理解，在组织当中，“领导”和“管理”的概念区别，要了解一个企业在成长过程当中，创业初期运营是非常灵活的，随着企业成长，变成一个官僚层级组织形态为主的企业形态，在这种重复性的工作方面比较高效率。但是创新就会受挫，因此让一个企业不断有活力创新，要建立敏捷的双元驱动组织。
管理是针对当下的，目标是提升效率，主要由层级组织实现。
领导是面向未来的，目标是持续创新，主要由网络组织承担。
• 原则一，大量增加参与制定和执行战略变革计划的人数。任何一个变革，不是几个高管，几个项目经理就可以完成，尽可能动员更多的人参与到变革当中来。
• 原则二，人们是出于自愿的，把TA的心灵和头脑同时运用到里面来。
• 原则三，如果人们感到推动变革的任务是合理的，他们会自愿的想要做这件事情。哪怕是没有外在利益激励，也愿意承担这项工作，如果他们对这项工作有了发自内心的热情，他们的意愿就会更强，有了热情，他们将会做出超出想象的成就，不需要额外的成本。
• 原则四是领导力，任何的变革都需要在各个层级上，各个方面上更多的人自愿、自动的来发挥领导力，发挥促进的作用、影响的作用。
• 原则五，变革的加速，需要网络系统和层级系统同时运转。这非常关键，只有这两个系统无缝对接，有机连接，组织才可能在既高效又可靠工作的前提下，保持速度和敏捷性来应对社会环境带来越来越多的、越来越快的战略挑战。
双元驱动系统八大加速器分别是：
一、围绕重大机遇建立紧迫感
二、组织和完善领导团队
三、设计变革愿景与战略性变革活动
四、征召志愿者
五、排除障碍，促进行动
六、创造或庆祝短期胜利
七、维持加速
八、变革的制度化 通过八大加速器对变革持续加速，使变革在企业内持续不断地进行。
启动加速器的关键点——强烈的紧迫感
当人们围绕一个巨大的战略机会产生真正的紧迫感时，他们每天会自觉地寻找他们能做的事，以推动企业把握这个机会。
(一) 要发挥战略紧迫感的巨大潜力，首先需要人们了解他们周遭在发生什么，认真思考这些意味着什么，对新的可能性 持开放的态度，并为之感到兴奋。
可以采用的方式有：
> 请外部嘉宾在会议上发表演讲
> 送员工去参观面临着相似的机会或挑战的企业
> 选择性地雇佣那些能够看到和理解企业所面临的外部变化的员工
> 重视那些处于观察外部形势的有利位置的员工提供的实地信息
(二) 在指出外部危险和潜在危机的过程中，一定要谈到危机中蕴藏的新的可能性和机会
(三) 需要对经理和员工们已经采取的行动以及取得的成效进行广泛的宣传。 这种宣传不能只采用常规的形式，而应该以能够唤起大家共同的情感的方式来讲述，目的是联结人们的情感以及认同的意义。
(四) 高层领导的榜样示范。 无论是在走廊的谈话中，在会议上，在E-mail 中，或在人们谈起关于巨大机会的任何问题的时候，要谈起战略挑战，新的可能性或可以采取的战略措施。他们应带着节制的自信，毫不夸张地向别人谈起他们在做什么，这些事情为什么重要。
最后，决定企业是否及何时采用双元驱动系统的因素：
1 企业的生命周期在哪个阶段？
2 内外部变革的量级？
3 处理不好变革带来的利害影响有多大？
参考资料：〈变革加速器〉约翰 P. 科特
