《海底捞你学不会》，那学什么？

无疑，海底捞已成为一种现象。

海底捞，1994年还只是四川简阳的一家简易麻辣烫，于今，海底捞已遍布全国主要城市。

大学商学院把海底捞作为案例来研究，由管理商学院的学生担当“卧底实习”，竞争对手群起顶礼取经，连一向傲慢的外资餐饮企业也加入到参观学习的队伍。

企业文化——管理之艺术

如果说制度流程是一个企业的法律，那么企业文化则是一个企业的道德，她能起到凝聚人心的作用。

优秀的企业无不是因为其创始人提炼出具有普世价值的企业文化，并始终遵循这些核心价值观。

纵观世界500强企业管理演变，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观。在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。

HP把“以人为本”惠普之道发挥到了极致，如公司裁员，公司会给出高于预期的经济补偿，有专门的猎头公司为员工出谋划策，并心理咨询医生对员工进行心理辅导。

很多企业把尊重人才，以人为本的口号喊得震天响，背后却是老板的一言堂，只有罚文化，没有奖文化的僵硬制度，对于很多劳动密集型企业更是于此。

一方面老板感叹员工忠诚度低，员工流动率大，另一方面，员工又指责老板苛刻，老板过着资本家式的奢侈生活，员工所得却仅够糊口。

笔者曾在一次走访中，一位台湾老板向我们诉苦：“我们现在的工资在同行中算比较高的了，员工流失率却还是很高，怎样管理90后很头疼。员工做错了，你骂不得，一骂就辞职不干了，有的员工辞职干脆就是觉得工作不好玩。”

员工流动率高，这样老板就不敢对员工的长期投入和培训，员工则频繁地换工作，人心不能稳定下来，也不能专注在某个领域积累成长。

这种现象势必造成一种恶性循环，加大了企业、员工的社会成本，于老板、员工都不利。

在海底捞，创始人张勇认为：人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。

海底捞的三大公司目标：“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两面。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。

洋快餐高度强调的制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，抑制了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的快感和成就感。

海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。餐饮服务行业是典型的高强度重复工作行业，怎么才能让员工充满快乐？

答案很简单：让员工在工作中充满创造性，强调与顾客的互动。在海底捞，鼓励员工与顾客的互动，让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始，每个员工都可以给客人擦鞋（只要顾客需要），在这里，擦桌子，下面条都变得极具表演性，观享性。

公司鼓励员工创新发明，谁的发明创造还可以以员工的名字来命名。公司给予员工一定的权力。而普通的服务员都有免单权，退菜权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。把员工当成家里人。

海底捞的员工住的都是正规小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。新员工做错事了，同事会及时的指出、纠正，并对他/她说，没关系的，我们以前也犯过这样的错。

天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日．会有人第一时间想着为你祝福。

海底捞成功地创造了一种家的文化，解除了员工的后顾之忧，使员工能全身心投入到工作中去。

海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。

海底捞新店的扩张为员工在海底捞的发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。心连心,一起度过艰难,手拉手分秒并肩作战,创造奇迹拥有梦想,知恩图报,双手创造未来.这首歌的歌名叫《携手明天》,是海底捞的店歌。

企业文化必须配有相应的制度流程，就像一个国家不能光靠道德约束，还得有法律条文。

为保证客户体验，海底捞制定了一整套的流程，从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务，到顾客入座后，为顾客送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套等，到就餐期间，服务员要不时会递上热毛巾，添加茶水，对带眼镜的客户要送上眼睛布等等。

这些制度、流程看似僵硬，运用妥当，却全在于员工的灵活把握。比如第一负责人制度，任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，他必须对客人的要求要负责落实，而不是告诉相应的同事就完事了。

每天的菜料要留底，以便对食品的质量安全做跟踪检查。

海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长和大家一起讨论讲解，让员工参与进来，为鼓励员工的互动参与，对积极主动的员工发予小礼物作为奖励。

在海底捞，员工犯了错误，责任由领班承担，或挨批评或罚款。培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。公司甚至规定区域领导每个月必须去员工的宿舍生活三天，去亲自体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。

企业文化、制度流程为一个公司持续发展的两轮，缺一不可，没有制度流程的企业文化太虚，而只有制度流程，没有企业文化会太僵，不能发挥员工的创造性。有了高度言行一致的企业文化及制度流程保证，海底捞之“惑”便可以理解。