我曾经就带过混日子的团队，那是十几年前刚创业的时候，我不在办公室，男的就聚在楼道抽烟，女的要么翻手机，要么在工位上剪起了手指甲——这是隔壁部门同事发短信告诉我的，当时收到消息，我真的是气血上冲，但马上又冷静下来，如果团队有1、2个人摸鱼，还情有可原，但我一不在，就没几个办事儿的，甚至连个带头的都没有，那我一定要反思——一定是要从我、从部门、从公司身上找原因，我拿个本子一条条地写，发现都是问题，这才领悟到：以往对“员工激励”这个课题认识，太肤浅，需要从头学。
那么到底什么是激励呢？谈激励，一定要谈手段+目标，这样才是健康的激励，在我认为，真正好的激励，是——通过创造鼓舞人心、充满激情的工作环境，能够帮助员工把自身的动力、潜力，从而持续高效工作并拿到组织需要的结果，使组织保持活力并和员工一起可持续发展！
所以在展开具体讨论之前，我先谈一下影响员工主动性——即激励的根源，而且是最本质的一个理解——激励它并不是一些简单的触发事件，也不是一个流程的设计，而是一整套系统，是一门艺术。我在很多企业上管理课的时候，往往会给中层管理者们提个小问题：你是如何激励员工的，如果下属主动性比较差，你会怎么做？
听到的第一反馈，就是“加钱”！而且很多人斩钉截铁。你看，“加钱”，就是一个事件，你想用一个点，去触发一个系统才能带动的事情，这是很多管理者比较浅显的认知。就好比我在问：如何长寿，有人回答：吃保健品！保健品是不是好东西我也不敢说，但保健品能解决所有问题吗？肯定不是。所以，激励一定是一整套系统，我们接下去慢慢展开。
首先谈一下我在培训中得到的反馈，基本上很多管理者会在激励员工，提升员工主动性的时候，会有以下几点误区：
自嗨，关注于自己能给什么，而不是下属需要什么，缺乏“对象“思维；
喜欢用推力，就是外部资源去影响，而完全对员工内部激励要素的关注，也就是激励手段单一；
把“主动性差”归咎为“激励不足”，比如战斗力底下，士气低下，推一推动一动，这些都认为是因为激励不够造成的，但忽视了另外一个重要层面——员工工作能力的问题。
误区1：自嗨
我在培训收集小组讨论成果，让大家分享时，看到的高频状况经常是：
年中刚给他加了次绩效，怎么现在又回到原点了呢？
我们公司的待遇、品牌，都是市场中上的，他怎么一点不珍惜呢？
看看公司的环境、地理位置、薪资待遇，想当年我都没这个条件......
借用教主的一句名言：我不要你以为，我要我以为。这点是非常典型的，在激励中的误区，管理者自己觉得够了、满意了，就觉得下属应该跟着满意，而这里忽略了一个根本的人性需求——每个人的动机、激励因子、需求，都是个性化的、有差异的。我曾经有个下属，还在试用期，工作表现非常好，但听说有别的公司私底下想挖他，于是想提前出手，帮他提前转正，又或者薪资上再聊聊，因为我怕他直接换东家。于是找他沟通了一次，看看我这里需要提供什么支持，没想到他提出了一个让我很意外的想法——我们上海有4个办公室，能不能多让他去浦西的那家，因为和她老婆公司是同一栋楼，他当初加入公司，也有这样的考量，这样他可以经常接老婆下班，就那么简单。你说，我给他提前转正，或者给他加钱，能解决问题吗？
误区2：喜欢用推力
一样是培训的时候，经常听到学员们谈到激励就叹气：
巧妇难为无米之炊，疫情已经很难了，公司怎么可能给我批预算，没预算怎么激励团队？
我们公司给的钱，说实话竞争力很差，招人就很难，别说留人了；
今年指标太高了，我怕我下面人都走光了，难啊！
结果总结下来，要激励员工，全靠公司，整个“事儿少钱多离家近”，一切就皆大欢喜了，那么我想问：公司请你的意义在哪里呢？大家都会这招，开公司不就简单了嘛？大品牌、高工资、快速的晋升通道，发奖金发礼品发福利，激励这么干是不是就太简单了？做管理，就是在有限的资源之间，善用各种工具和流程，达到最大化的效益，是需要思考和设计的，我把我们熟悉的一句话反过来说：没有钱是万万不能的，但钱，真的不是万能的。为什么？
直接给钱，激励效果能持续多久？我看过一个实验报告，符合员工预期的年终奖，或者加薪方案被实施后，对下属的激励周期可以持续多久？答案是3周！
即便给了钱能起到激励作用，下一次呢？换个角色，假设是在自己家，孩子每考100分咱就去一次迪士尼——你觉得咱们能坚持多久呢？
有学员还说，不能老给钱，还得恩威并施，还得运用制度、流程，对主动性差的员工进行一定的惩罚，比如调岗，比如扣绩效，唤起他的主动性。你看，这也是推力的一种，问题来了，如果你是员工，你愿意吗？换位思考一下。
误区3：混淆问题
主动性差的表现一般有以下几种：
很多工作都是“推一推、动一动”，你不吩咐，他不会主动做；
存在感低、参与感低、效率低、办事拖沓、经常拿不到结果；
然后很多管理者下了定论：主动性很差，是因为“动力不足”，我想问：你有没有想过，会不会因为是员工“能力不足”呢？也有没有可能，是你“授权不足”呢？又或者，“资源不足”？我刚开始带团队的时候，手下有个应届生，每天打电话的数量，连要求的四分之一都不到，我当时一直鼓励她，加油啊！你可以的！结果数量还是不够，结果仔细一沟通，原来分配给她呼出的数据根本不够，这是我做管理者的失职，如果简单地归咎为下属的动力不足，加钱？有用吗？
其实做管理说难，很难，说简单，又很简单，难就不用说了，为什么还可以说简单呢？因为管理中很大一部分，对象是“人”，且目标就是处理、协调好与人之间的“关系”，而“关系”这个纽带的基础底色，就是“人性”，所以我们只要“深谙人性”，就知道人需要什么，人抗拒什么，什么能激发人，什么又能打压人，但，人性简单吗？太复杂了，且人性是根据时代一直变化着的，试想这3年，大环境发生了巨变，人的想法和需求，也跟着发生了巨变，我们的管理理念跟得上吗？人性发生了哪些变化，我们发现的点，来得及顺应新的人性吗？
上面说了些悲观的想法，但我们依然还是要“顺应”人性，去找到人性的闪光点，达到我们的目标不是吗？说一句落俗套的话，这才是生命的意义啊！以无常应对无常！
扯远了，你一定会问，那么到底领导面对主动性差的员工，应该怎么办呢？我想谈谈我喜欢切入的角度——我们一步一步来。
现在现状是什么？“员工主动性很差”，那么我们的目标是什么？“员工变得有主动性”，那么问题来了，我们要做的，就是“主动性差——主动性强”这个差距的拉近甚至弥合，这个“弥合”是如何产生我先不管，你得知道，“员工得根据我们的意愿产生变化”，是不是？是的话公屏上抠个1。
好，这个命题的核心钥匙，在于“员工得听你的”，当一个人按照你的意愿去做一件事情的时候，说明你对他产生了“权力”，权力是社会科学的一个核心的概念，比如你是领导，他是下属，他迫于你的“职务”，去做了一份工作，这就是你的“职务权力”，但是他依然不听，说明“职务权力”在这个情境下发挥不了作用，我们得换一个“权力”，那么这个世界上，能让人按照你说的做的“权力”，有多少种呢？
我来举个例子：你需要下属加班，是不是让他听你的？你有几种方法呢？
我是你老板，你得听我的——合法权力
合法权力，就是社会和组织赋予的权力，因为组织规定了下属必须服从上级的管理。引申到社会层面会有哪些权力呢？比如我们常看到“军人优先”的地方，那就是社会赋予军人获得的权力；
我给你钱，你得听我的——报酬权力
字面意思很简单，就是我可以听你的，但你得给我钱，或者给我需要的报酬、奖励，我这里认为可以是物质的，也可以是精神的，但核心最好是以“对方的需求”为主；
不加班扣你绩效，你得听我的——强制权力
就和闯红灯罚款扣分一样，因为有了惩罚机制，我们服从与法律法规的约束，也就是我们按照法律规定的那么做；
我也留下加班了，你得听我的——参照权力
也就是榜样的力量，我从小受到雷锋的影响，知道了要助人为乐，我还受到了赖宁的影响，知道要见义勇为（虽然现在不提倡了），这就是榜样产生的权力；
加班使人进步、优秀、有前途，有科学依据——专家权力
这条这么说合不合理姑且不论，但很多老年人就是因为电视购物上专家的影响，从而产生了从不买到买的变化，听从了专家的建议；
“你听我的，有好处，加班吧！”——信息权力
很多场景，靠说服，靠沟通，是能够让对方听从你的，所以强大的沟通能力，足够充足的信息，能够让你靠说服让对方按你说的做。
好，刚才举了个加班的场景，如果你是领导，你选择用哪种权力呢？又或者说，哪种权力更有效，持续力更长久呢？我不敢保证每种权力必定能产生的效力，因为人是不同的，组织文化也不同，人际关系不同，各自的需求不同，所以各种权力产生的效果，也一定不尽相同，我想表达的是，你会发现，以上六种权力会有根本上的区别，那就是——组织赋予你的权力，只能产生单一目标，就是你想要的目标——我要你加班，也就是只对你有好处，而你个人层面产生的权力，更容易实现双方的目标——我的目标也是你的目标，你要我加班，我也想加班，这样就产生了我们想要的东西——自驱力！！！
上面五种权力不是我发明的，而是是两个社会心理学家提出来的，一个叫弗伦奇，一个叫雷文，他们是老师和学生的关系，在1959年提出来的五个权力的理论，雷文在老师去世后增加了第六个，就是信息权力。
所以，让员工产生主动性的思路和框架，是不是有了？
组织赋予的权力——推力——单方面目标——少用；
个人产生的权力——拉力——双方的目标——多用。
你看，上面提到的误区中，加钱，就是薪酬权力，是推力，这只是组织需要你达成的目标，所以它的效果就有局限性，至少不会持久，我们应该多用“拉力”，让员工由内而外地产生——这是我想要的，我是第一责任人，我自己会想办法的感觉，这不就是我们追求的“主动性、自驱力”吗？
根据这个思路，我们可以设计很多的行动方案，按照权力的框架来，以清单的形式，进行自我的头脑风暴：
参照权力
以身作则，做好领导者的自我管理，在效率、时间的运用上，有示范效应；
在授权委责层面果断，更需要在“承担责任”的层面，做好典范；
动员主动性强的下属，做好带头示范作用，部门大部分人职业化强，形成部门小范围的高效组织氛围，影响主动性差的员工
你有什么补充的？
专家权力
在组织内部有话语权，专业权威，有影响力；
在效率、产品、服务、职业化层面，达成的结果令人信服；
能带领团队拿结果、拿绩效、克服困难、解决问题，专业能力毋庸置疑；
你有什么补充的？
信息权力
做好教练，善于结构化表达，提问，反馈，启发下属；
帮助下属分析目前状况，提供建议，并分析利弊，开阔下属的视野；
下属有情绪问题时，能及时发现，做好安抚，晓之以理动之以情；
讲故事，帮助下属找到工作的意义，提升使命感意义感；
你还有什么补充的？
激励是一门艺术，是一套系统，不是我这里一个回答能够完善解决的，激励领域的工具、模型很多，包括麦克利兰的激励模型、马斯洛需求层次理论等等等等。我们还知道目标也能激励人心，团队间的尊敬和信任，也能激励人心，赋予权力能激励，认可赞同能激励，物质的更不用说了，我这里是提供一个思路，也希望能有更多的朋友参与讨论，扩大我们对激励的认识，产生更多的实用方法。
谢谢！
