管理者经常会遇到下属“竟然连这种基本的常识都不知道”的困惑，明明是简单到不能更简单的事，下属在工作中仍然会出错，恨不得每件事都要自己亲自上阵。这种以为某些事情员工应该知道而员工却不知道的情况，在心理学上有个专业的名词，叫“知识的诅咒”。很多交流的不顺，就是由此而来。

知识的诅咒一词源自奇普•希思和丹•希思兄弟的一篇同名论文（The Curse of Knowledge），指的是当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。而当你想把你知道的知识解释给别人的时候，因为信息的不平衡，你很难把自己知道的完完全全给对方解释清楚。感觉就是我们被知识“诅咒”了。当然，这里的“知识”是个代指，不一定是真正的“知识”，也可以是信息、消息、情报等等。

不管你是与人面对面交流，还有借由某种产品与用户沟通，都应该避免 “知识的诅咒”，走出“我知道，别人不知道”的信息不对称盲区。以下三个方法可以助你掌握正确、高效地与他人沟通的技能。

一、切换角度，跳出固有认知格局

美国早年间有个啤酒品牌叫舒利茨。推销员四处推销啤酒，但是效果不明显。一次他坐火车时遇到当时美国最著名的广告人霍普金斯。两个人在聊天过程中聊到啤酒的营销问题。霍普金斯说：“啤酒销量这么不好，我帮你写广告。你需要告诉我啤酒的卖点。”推销员说：“我的啤酒跟大家一样，都是德国工艺生产，口味也很一般，真的没有什么卖点。”霍普金斯说：“想要做营销，没有卖点也要创造卖点。”于是，让推销员将啤酒的生产工艺从头到尾讲了一遍。

听完推销员的讲解，霍普金斯找到了其中的卖点：啤酒在灌装之前，会先用高温纯氧吹一下瓶口。吹完之后，啤酒的口感很好并且不会变质。就用这个卖点。霍普金斯的营销方案是：买下报纸一个版面，上面登一幅吹瓶口的图片，标题写“每一瓶舒立茨啤酒在灌装时瓶口都经过高温纯氧的吹制，这样才能保证口感的清冽。”推销员说：“这怎么能够作为卖点呢？

这个是德国啤酒标准的生产工艺，啤酒业内人士都知道。”但是霍普金斯坚持使用这个方案。

试想一下，如果普通消费者看到这么专业的描述——高温纯氧吹瓶口——这个动作会让啤酒的口感变得更好，有没有要尝试的心愿？通过这样的引导，消费者相信舒立茨跟他们以往喝过的啤酒口感不同。慢慢地舒立茨开始大卖，得到了消费者的普遍认可。其他啤酒生产商十分恼火，这种工艺不是舒立茨独有的，但是舒立茨捷足先登，宣传这个卖点，他们便不能继续用这个卖点卖自己的啤酒了。

为什么舒立茨的推销员感觉不到这是个卖点？就是因为他对整个啤酒工艺流程太熟悉了，觉得一切都是理所当然的。这就是典型的“知识的诅咒”。遇到这种情况，可以跳出问题，切换不同的角度，或者引入新的视角。

我们的营销部门也经常会陷入思维的怪圈中，想不出创意来，觉得这些都没什么稀奇的。但其实从消费者角度来讲，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。一旦切换到用户角度，很多问题就迎刃而解了。

二、跨界交流，才能实现换位思考

你可能会觉得，切换角度说起来容易做起来难，怎样才能真正实现换位思考呢？

樊登读书会App刚上线时，收到了大量的用户反馈。很多用户反映说：“页面乱七八糟的，玩不了，App的功能设置也不合理，很多内容根本不知道入口在哪儿。”就此问题，我特意与产品经理进行了一番沟通。

当时的产品经理告诉我：“App的设置没有问题，是某些用户自己存在问题，他们需要多学习如何使用App，在掌握了一些App的使用技巧后，就会发现樊登读书会App特别好玩。”

产品经理的这番言论，乍听起来似乎有几分道理，但实际情况是很多用户在无法找到入口时，想到的第一件事不是研究App，而是直接弃用。

客户觉得使用困难，产品经理为何觉得简单？因为他们学过专业的编程知识，头脑中已有对App 的固有认知，对使用方法非常熟悉。但是用户不同，大多数用户判断一个App 是否好用的标准，就在于前端界面的设计是否简单明了。如果找不到入口，就是不好用，逻辑十分简单直接。

上面这种场景似乎每个公司都似曾相识。为了真的切换到用户视角，找到解决问题的灵感，技术人员、设计人员、营销等人员，必须要不断与不同思维方式和知识背景的人跨界交流，才能实现升维思考。

管理者亦然，多与不同的大脑联机，才能走出思维桎梏，在战略战术上有清晰的认识，在管理过程中让员工理解、给员工赋能。

三、正向沟通，让员工感受团队价值

管理者在带团队时，经常犯的一个错误就是很少正面去肯定员工。

员工突然辞职的情况在团队管理中屡见不鲜，寻根溯源，很多时候虽然管理者觉得该员工不错，但是很少提出表演，反倒总是说员工工作态度不认真、工作方法有问题，等等。这种沟通方式，很容易让员工对自己的工作能力产生负面评价，进而萌生辞职的想法。管理者要多给员工反馈，激发他们的工作热情。

在樊登读书会，很多员工都觉得工作是件十分愉快的事情，这是因为我每一次收到书友的反馈和感谢，都会发在内部群里跟员工一起分享。如此一来，员工就会时常感觉公司和自己正在做的事情对书友有着极为重要的意义，责任感和成就感便油然而生。

樊登读书会的许多分会也是如此。不管赚钱与否，只要有书友跟着读书，这些分会就会觉得自己身上有了企业的责任，就会不断地要求进步。这个过程说明：来自用户的反馈有助于我们打破“知识的诅咒”，发现工作中的乐趣和意义。

管理者可能认为，我不说就是对你的默认，我批评你是为了让你能够有针对性的改进。要知道，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景，肯定他们的价值，才能让他们把具体的工作做好。

打破“知识的诅咒”，是领导力中很细小但很容易被忽视的一点。但是落到现实，领导力不就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新等一系列技能的总和吗？而这些技能都是有方法可循、有工具可用的。我讲了十几年的领导力课程，最深的体会就是：决定一个团队走多远，取决于管理者的见识。愿我们都能通过领导力的学习，打造最高效的团队！