与一个创业的朋友聊天，谈起他的业务模块发展的情况，他很是感叹。以前在一个团队干，作为员工，自己不用考虑那么多事情，而当了团队带头人，不得不去思考方方面面的问题，其中最让他头疼的事情就是员工的激烈与考核。
带团队，做企业，其实都要回归到人的本性上，那就是做为组织，到底能给个人带来什么好处，无非就是职、级、薪三个方面。三个方面如果有一个方面能够达到甚至超越员工的预期，那么这个企业就会激发员工的活力，如果能够同时满足两个或者三个预期，那么这些员工的积极性将会有很大提高，
·1.职位
职位就是团队能给他一个什么样的位置，比方说，能做财务总、人事总，或者是副经理、经理，总经理等职位。这些位置的设置，还有一个关键点是，你要从你服务的对象和用户出发，比方说你的公司是卖产品的，最好你的这些头衔都带有一定营销属性，如销售总监、销售经理之类，如果是做新媒体的，你应该有首席内容官、运营总监之类的职位。能够让用户或者客户，看到这个头衔就可以感觉到自己被尊重了。
职位有时候看上去比较虚，但是，对于那些更加追求自我实现的员工来说，能有一个好的头衔也是不错的。
在一些发展历史比较悠久的企业，尤其是央企国企，会设置不同的科室、部门，然后就会有一大批主任，虽然实权并没有多少，但是如果进行组织变革，取消了这些帽子，也会遇到非常大的阻力。
2.级别
这个更加适合一些技术性的岗位，有一些技术偏好型的员工，本就没有想做到什么领导，负责整体管理、运营事务的工作，只是想做一个技术上特别厉害的人。针对这些员工，一定要给他们以搞得级别。比方说技术岗位按照T序列来算，每年年底经过考核，就将这些员工的级别网上调整一下。
让员工充分感受到，企业组织对技术的重视，这个级别最好是一些大型企业，或者是行业内较为认可的级别。比方说，可以设置总设计师，专业技术1-15等，技术员工的进步，让他们能够看得见，只要有相关方面的创新，有特殊贡献的，都可以晋升级别。
3.薪水
其实无论是职位还是级别，都没有薪水来得更加直接些，有个投行界的大佬曾经说过，不要埋怨什么高管出走是“价值观”不同，其实说到底是“价钱观”的不同。
在市场经济时代，一个人的薪水水平是和人的价值有很大关系的，你不可能去要求一个连养家糊口都有点困难的员工，还一直把你的使命、愿景、价值观挂在嘴边，还让他们无私奉献。毕竟，中国有句老话叫仓廪实而知礼节，衣食丰而明荣辱，你解决了别人的后顾之忧，才有空间去谈更高层级的东西。一定要考虑到生存优势效应，基本的保障是第一位的。
当然，薪酬水平的设置也是有一定之规，既要满足员工的需求，又要在公司承担得起的前提之下进行。
无论做什么事情，只要有人的地方，就有江湖，那么做事情就应该从人性出发，先要满足人性的基本需求，事业才能有可能做得更好。
当然，作为一个组织系统，问题绝非是如此简单，需要对一个团队认真分析后，采取辨证施治，综合治疗的方式来提出激烈方案。不能是只使用一个工具，或者一套方案来解决系统性的问题。
