转自：产品经理书单

我们总喜欢打探成功人士的隐私，是的，我们要假装自己也在成功人士的圈子里。

当我们打听到成功人士的八卦，比如婚外情、坑爹的孩子、豪门恩怨的时候，我们又变身成了阿Q，看，成功人士也有不幸福的生活、不成器的孩子！

成功人士们发起狠来，我经营自己的事业可是一把好手，我就不信连个孩子都搞不定。于是专门为成功的企业人士讲课的教授，乔帮主的最爱，《创新者的窘境》的作者，哈佛大学的克里斯坦森教授告诉你，要打磨好“孩子”这个产品，必须避免企业管理中的这么几个误区。

战略—不是空喊口号

战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。

所以战略包含了目标和实施的路径，有目标没有落实等于零。

大部分企业的战略里都包含了“为股东创造更大的价值”这个目标，围绕这个目标，再进行相应的资源配置。但是，现实中往往会出现战略与资源配置不匹配的情况。

总部设在西雅图的索诺声公司生产手提式超声波诊断仪—一种有潜力真正为医疗保健市场带来变化的小型机器。一种叫“Titan”，像笔记本电脑一样大，一种叫“iLook”，比Titan的一半还小，价格也便宜三分之一。前者的利润更高，而后者性价比更高。在当时的市场环境下，公司的战略是通过“iLook”，抢在其他公司之前迅速占领便携式超声波诊断市场。于是公司的董事长凯文.古德温先生跟着最优秀的销售员去拜访客户，结果让他大吃一惊。销售员根本就不想客户推荐iLook，即使董事长先生在旁边催促了3次，因为卖出1台Titan的利润等于卖5台iLook，而对销售部门的考核，以及销售员的业绩全部是通过交易额和利润来衡量的。

在战略制定的过程中，资源配置尤为关键，一个常见的误区是没有处理好短期利益和长期利益之间的关系。

如果你把家庭当做你的公司，“短期利益”就是通过工作养家糊口，改善家人的生活；“长期利益”就是培养孩子，使之长大后成为对社会有益的人。那么，你的资源，包括时间、精力、才干和财富，是如何分配在长期和短期利益上的呢？在公司内部，通常的做法可能是成立不同的事业部，采取不同的考核体系。但在家庭里，你需要兼顾，在养育孩子的职能上，父母双方都不能相互替代。

生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。

业务外包—不要把未来外包出去

业务外包，是企业扩张过程中一种行之有效的手段。世界是平的，随着信息技术的发展，人们之间的协作变得更加容易，社会化分工也越来越细，业务外包是企业解决日益增长的业务规模和人力资源矛盾的一种有效手段。但是，业务外包绝不是万能的，其适用场景是有限的。

戴尔曾经是最成功的笔记本生产厂商之一，他成功的原因之一是台湾的零部件供应商—华硕。戴尔的成功源于其直销的商业模式，定制化的产品配置以及通过整合供应链之后产品的高性价比。华硕一开始只是提供简单可靠的电路，并收取比戴尔自己生产的成本更低的费用。但是，华尔街的RONA（净资产收益率）让戴尔在业务外包上尝到了甜头，外包给华硕业务越多，RONA越高，股价就越高，资金就越充足，规模就越大，华硕就有更多的外包业务。直到最后，除了品牌之外，戴尔将所有个人电脑业务都外包给了华硕。

之后的故事大家都知道了，华硕通过为戴尔代工，学到了所有的关键技术，并发布了自己的电脑品牌。如今，戴尔已经退出了第一阵营，华硕则几乎与戴尔平起平坐。

所有，外包是有风险的，你不能把你的关键业务，尤其是决定你未来的核心业务外包出去。资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业核心能力的三大要素。如果你把核心业务外包出去，你顶多只能掌控资源，包括设备、技术、资金等等，你可以随时聘用和解雇合作伙伴，而且可以很容易评估资源投入带来的价值，但这远远不够。

你还需要员工有能够把“资源”转化为更有价值的产品和服务的“应用流程”能力，也就是把控这个转换的过程；公司大了之后，你不可能是每个员工的直线经理，你要确保每个员工非常清晰的了解公司的价值取向，才能确保战略的落地执行。

在养育孩子这件事情上，我们是否都把教育孩子这个业务都外包给了学校呢？我们需要从资源、流程和价值取向三个层面来考量“外包给学校”这回事。

对于孩子而言，“资源”是指孩子得到的或者获取的经济和物质资源，他的时间和经历，他的知识、天分、人际关系以及过去学到的经验。资源是决定他们能做什么、不能做什么的第一个因素。 第二个决定孩子能力的因素是“应用流程”，“应用流程”是指孩子们的思考方式，如何提出有洞察力的问题，如何面对困难和挑战，如何解决各种问题，如何与他人合作等。还包括孩子们利用他的资源实现了什么，做到了什么，以及为自己创造了什么新的东西。与企业的情况一样，这个因素相对来说是无形的，但却在很大程度上影响孩子变成独一无二的人 ;第三个是“价值取向”，决定孩子们在生活中如何做决定，也就是在他的想法中以及生活中，哪些因素会排在最重要的位置，哪些是次要的，以及哪些是他根本没有兴趣的。

就学校而言，我们要关注孩子在这三个层面能获得什么，学习成绩只能衡量在资源层面，获得了多少知识；如果你运气好，遇到一个好的老师，能够因材施教的话，他会帮助孩子如何面对困难，会教会孩子学习的方法，在“应用流程”层面培养孩子的能力。核心能力的其他各个方面，都是需要家庭、以及家庭与学校的互动来不断培养的。

边际思维—不要让温水煮青蛙

经营一家企业，每天都在做决策，这些决定看似微不足道，但是长此以往，这些小决定可能产生巨大的影响。

20世纪90年代，百视达公司一直控制着美国的电影出租行业。它的商店遍布美国各地，具有强大的规模优势，它的大量资金投资到了DVD的存货当中。顾客觉得租一张DVD总比买一张要划算，毕竟不是所有的电影都会反复的观看。所以，单位时间内尽可能多的讲DVD租给更多的顾客，百视达才会赚取更多的利润。但是，顾客往往不能按期归还，所以百视达就不断增加顾客延期归还的费用，以至于其70%的利润来自延期的费用。

所有的产品和服务，对用户而言“值”才是硬道理。原有的“以租代买”的商业模式，让用户觉得租DVD是个不错的选择。可是，当延期费用大大增加的时候，这种值的感觉正在逐步消失。

Netflix抓住这个机会，对DVD的观看方式进行了创新，凭借邮寄和包月的方式更“值”的出租DVD方式，取得了“发烧友”的青睐；但是百视达的管理层却认为Netflix规模太小，面向的客户群体也太窄，根本不用担心。结论是如果采取压制措施，对Netflix予以回应，那么很有可能会分流百视达的主营业务的销售量。

结果是，Netflix颠覆了百视达，百视达在2010年宣布破产。百视达的边际思维是用同样的成本，投入到原有的业务上，还是创造新的业务模式以打击竞争对手，哪个边际收益更大？这个思维导致了自己的悲惨结局。

在孩子的教育上，我们每天都在应用边际思维。孩子周末的时间，是投入到补习班，还是投入在全家郊游上，哪个更能提升孩子的成绩。这就是我们的时间投入和学习成绩提升的边际效益。显然，我们关闭了孩子自我创造的机会。

对孩子而言，并没有什么大道理，他上学的动力主要有两个，一个是获得成功的感觉（而不是学习成绩和年级排名），一个是能跟朋友们在一起。遗憾的是，现在的学校往往是为帮助学生产生失败感而设立的。那么我们每天的一系列决策，是不是在加深这种失败感呢？孩子们的课余时间是用来补习，还是能跟朋友们在一起，培养一下人际关系技巧呢？相信大家的心目中都会有答案。

参考书籍：

《你要如何衡量你的人生》