我觉得所有创业者都应该读一下《创业就是要细分垄断》，大到战略如何制定，小到如何执行，立等可取的经验，字字珠玑，用郭德纲的话说，真是都值了金子。

这里既有成功创业者的经验，更有他们掉进的坑。对失败经验的分析尤其值得我们学习。每句话都是干货，即使不创业也会了解创业会面临什么问题。对创业者常见误区的解释和纠正，简直就是对过去认知的降维打击。看完这本书，立刻觉得自己比别人高出好多。

1.找到大风口是最重要的。

一定要重视战略，思考未来。不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。有正确的战略，才能从零到一。否则，再勤奋，可能也没什么效果。

金山当时只值5亿美元，到今天也才值40亿美元，其中到底发生了什么？ 雷军在哪些地方发生了变化，才使得他有这样巨大的转变？其中一个最重要的点，是他在40岁之后讲的一句话：“以前是人定胜天，总觉得自己超强，过分依赖执行力，其实预测也就是找到大风口是最重要的，预测是对我们整个教育方法论的颠覆，这意味着努力未必成功。”

你不一定能够预测得多成功，但是你要多花时间去想一想。

2.理解了为啥我们会那么喜欢抢红包。

移动、社交、金融、游戏。”微信红包厉害在哪里，这八个字讲得非常清楚。如果没有拼手气红包，估计活跃度衰减80%，人们都说有了红包价值观都改变了，拿到两块钱都欣喜若狂。为什么呢？因为他在游戏嘛。

3.特别喜欢傅盛的这段话：

有的创始人说：“傅总，我不是产品出身，我产品做不好，可不可以介绍一个产品经理给我？”第一，我肯定不会给他介绍产品经理。我看到好的产品经理肯定会招到自己公司的，因为这样的人才全行业都是稀缺的。

4.猎豹在上市的过程中受到非常多的质疑，但我心里想得很清楚：

我在海外可以做第一，不管怎么样，我就是能做海外第一。

你说中国公司全球化会不会有机会？中国公司全球化能不能成浪潮？这个浪潮是不是能把我吹起来？

如果能成浪潮，我就在第一的位置上等着大家。

序言

李开复提到创业领域里的一条重要规律——幂定律。幂定律是创业过程中融资、战略、人才各方面都存在的定律。了解这一定律，才有机会在创业一开始就成为垄断者，从非常小的专注点做起，并在垄断形成后快速扩张，做大一个潜在的市场，成就一家伟大的公司。

汪华讲的“从小垄断到大垄断”告诉我们，互联网时代垄断有多重要。今天创业环境下的市场，具有扁平、混乱、变化的特征，因为互联网的进入，原来不可能产生垄断的领域现在变得能够产生垄断了。创业者就是要做“天下大乱”中的“农民起义军”，趁势而起，抓住新垄断产生的时机，建立壁垒，快速增长、快速扩张，直至垄断整个市场，实现从小垄断到大垄断的完美目标。汪华也告诉我们建立垄断的要素、方法和步骤，从哪些维度去建立垄断，怎样借助杠杆的力量实现真正的大垄断。创业公司要追求差异化，依靠优秀的战略、严密的执行力取胜。

傅盛通过亲身经历的实战案例总结出了战略三步曲：预测、破局点、all in（全力而为），以及过程中的操作方法，听过、读到的创业者一定会获益匪浅。

第一章 互联网创业基本法则：成为细分市场垄断者

创业是一将功成万骨枯，平均值毫无意义。创业中使用正态分布没有意义，那什么是有意义的呢？幂定律。幂定律就是X的负一次方，即X分之一。

只有极少数是特别特别伟大的，其他的都可以忽略，这就是幂定律。它的Y值是X分之一，所以你在接近零分之一的时候就是无限大，一千分之一、一万分之一都可以忽略，就这么简单。

假设一群人的平均身价是30万美元，如果把比尔·盖茨加进去，那他们的平均收入可能就变成1000万美元了，但能说这群人的身价达到1000万美元了吗？不能。只有比尔·盖茨是身价极高的，其他人都是微不足道的，这其实就是幂定律的简单例子。

创业中有三件关键的事情：投资、战略、人才，都存在幂定律。

资本追逐幂定律，VC赌的是超级冠军

首先，资本是追逐幂定律的。一个风险投资基金它的实际回报从第一年排到最后，一定是下图橘色的这条实线。

从VC的角度来说如果只有一家是特别棒的，投资靠“撒胡椒面”的模式是不行的。“撒胡椒面”的第一个问题是，一大堆公司的回报率都很低；第二个问题是，就算有一个项目很棒，VC只占5%的份额，投资回报额也不够大。所以VC，尤其是投早期的VC，对两三倍的回报率是没有兴趣的。

VC的模式很简单，找最好的idea投一次还不够，还要投第二次、第三次。好不容易有市场验证了，如果不多砸一点钱进去，它撒钱在里面是不值得的。

假如蔡文胜投了你的天使轮、A轮后，觉得你的项目真的很棒，第三轮想多投资些，你千万不要拒绝他，甚至拉别的投资进来，因为蔡文胜正在表示对你的超级认可。如果以后你融资，可以跟别人说蔡文胜连投我们三轮，对你是非常加分的。千万不要贪图很多个VC，多有多的好处，但是如果有一个VC非常看重你的项目，要投两三轮的话，一定要给他投资的机会。

其实VC对一个公司的期望很简单，希望通过这一项投资可以把整个基金的投入收回来。如果是一个2亿美元的基金，投了你200万，那你最好给它一百倍的回报率，这样，VC就会对你特别好。但你同时要意识到，这其实是非常艰难的。

很多创业者还是有点儿借钱的心态，觉得自己拿了VC的钱，赔掉了真不好意思。其实不是这样的，VC不是银行，而是赌创业者赌的时候95%都会错，这是正常的。创业者下一次可以再给VC赌赢的机会。

垄断才是互联网创业的核心

战略选择也是符合幂定律的。不要觉得互联网倡导自由平等，人人都有机会，对于用户来说可能是这样的，但是对于一个公司，细分领域里做不到第一名，就什么都不是。

并不是说每个公司都要做搜索领域的第一名，有很多领域可以细分，每个人都有机会。

过去取得2000万美元融资的公司有什么特点呢？它们要么已经是垄断者，要么就是领域内的前两名，有机会成为垄断者，VC才会狠狠地砸钱下去。如果没有机会成为垄断者的话，2000万融资就跟你说再见了，这是非常现实的。

教科书上的垄断理论其实在互联网经济中是不成立的。以下图为例，绿线是用户需求，价钱越高用户越不愿意买，绿色区域代表大量消费者愿意为这个产品支付的价格。浅一些的紫线代表产品供应商愿意用多少钱生产多少产品来卖，生产得越多，成本自然越低，供应商就愿意以更低的价格出售。

图中红色的圆点是最好的交界点，代表卖的人和买的人达成了共识。如果有一个人垄断了市场会怎么样？卖方就变成了深紫色的那条线，没有人跟他竞争，他就把价格提高。商品定价200元时能卖出1800多份，300元时能卖出1400份，而后者的利润更高，那卖方就会用垄断的优势来坑买方的钱。所以MBA的教材写着，垄断者会向消费者乱收钱，欺负其他的供应商。

但是，垄断者绝对不是坏人，而且所有创业者都要逼自己成为垄断者，这样才能融到2000万美元，才能成为顶尖者，才能让自己的公司成为领域内最棒的。它的产品太棒了，棒到别人几乎没有办法提供和它一样好的解决方案。这才是我们要做的垄断者。

在互联网领域，垄断才是核心，而不是竞争。创业公司要找到一个细分市场，然后垄断它，再逐渐地扩大。这样做对消费者是好还是不好呢？其实上图不太符合互联网经济的市场情况，因为它一定存在价格，而互联网的市场不见得有价格存在，互联网的收费模式可能是滞后于商业模式的。此外，互联网的技术变得太快，可能今天你是垄断者，明天就变了。

互联网领域要垄断怎么做呢？

第一，先要找到一个非常细分的领域，成为这个领域的垄断者。亚马逊刚成立的时候，它会研究什么东西最能够卖得出去，因为书能够保存、不容易坏掉，所以它最开始卖书。书卖了一年，第二年它有没有卖别的东西呢？没有。第三年也没有，第四年还没有。为什么呢？因为它还没有拿到垄断地位。创业者在创业时一定要把某样东西真的垄断了，再做下一件事。因为创业的时候，专注是非常重要的。一开始什么都做，最后什么都做不好。

创业者要非常深度地去分析，政策也好，资源也好，变化也好。假如你看到电商要移动化了，或者看到上海会成立自由贸易区，那就意味着你可以卖奶粉或者卖汽油了；假如你看到严惩酒驾的政策，就会意识到代驾是很好的机会……你利用这种敏锐的意识赶紧跳进一个领域，成为这个领域的第一名。当然，这个分析要花费时间和头脑，怎么去垄断这个小阵地，也是需要迭代方法的。

创新工场投资了一家公司叫“要出发”，它现在可能是中国前十名的旅游网站，但这一点其实没有意义。它的价值不是成为前十名的旅游网站，而是它研究了旅游网站的各种可能性后，选择了“周末在城市周边驾车旅行”的模式，它要成为这个领域的第一。“要出发”是要做驾车旅游领域的第一吗？并不是，那个领域太大了。“要出发”的创始人丁根芳最初只在广州附近非常低调地成为驾车旅游领域的第一，这点做成后，就有一批风险投资来支持他，比如红杉资本等。“要出发”慢慢扩张到杭州，再扩张到其他城市，一步一步慢慢打。

他非常专注，找了最便宜的流量来源，去跟团购网站合作，趁着团购火热的时候掌握了大量酒店客房资源，做企业的生意。丁根芳专注到什么程度？他不做网站，不做任何非驾车旅游的方向，并且先在广州和杭州做扎实，再慢慢扩展出去。

所以每个创业者都要分析机会，寻找一个可以做到小垄断的领域。找到小垄断领域以后，就要让量涨起来。在现在的投资环境下，缓慢地成长是不够的，需要以二次方的速度成长，才能够拿到更好的投资。垄断者要在四个方面具有优势，否则垄断是支持不下去的。这四个优势分别是：技术、网络效应、品牌和规模经济。

亚马逊最开始只卖书，直到靠卖书形成了非常强大的垄断，才开始卖别的东西。卖什么呢？一定要在卖书的基础上做横向的扩张或者纵向的扩张。还有什么产品买书的人也会买呢？贝佐斯想到了卖DVD一类的东西。他就这样进行扩张，达到一个小垄断。要巩固小垄断，还要快速再成长。最终越做越大，形成一个生态圈来保护垄断。

我们从商业史中能学到这几点：第一，如果你的公司成为一个垄断性的公司，它的价值会比其他所有竞争对手加起来都要大无数倍；第二，一定要从非常小的专注点做起，其他的事情不要做；第三，成功者一般会经历上图的五个步骤。

历史告诉我们，任何一个垄断的巨头都会被其他的后来者颠覆，因为科技的进步速度比任何事物都快。

我们曾经以为微软的操作系统是不可被颠覆的，但是因为谷歌买了安卓操作系统应用到手机里，微软就要被颠覆了。我们曾经以为IBM的主型机是无法被颠覆的，但居然被一个小小的PC颠覆了。所以，科技的发展速度是越来越快，我们不用担心那么多，把创业做好、垄断做好，做到上市，赚到钱，成为价值上亿美元的公司，就算你被人颠覆了也没关系，你做出一家伟大的公司，可以再做出第二家。

顶尖人才决定企业成败

如果是个极端的人才，他就是改变世界的创业者、工程师、产品经理、投资人，这种人才能够决定企业的方向与成败。

在工业社会中，一个最好的、最有效率的工人或许比一个一般的工人能多生产20%～30%的产品。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。——李开复《我的人才观》

创业者首先要成为这样厉害的人，其次要去挖这样的人为己所用。

我的一个好朋友找到了一个技术牛人，花了一个半月的时间三顾茅庐，终于把那个人才挖过来。他花了45天去说服那个人才，给了很好的待遇，像合伙人地位、公司股份等。后来，那个人才用一周时间研发出的技术超过了别的公司五年的成果。

我一直非常相信顶尖人才的价值，创业者在创业初期甚至要花一半的工作时间去挖人，一定要把最棒的人留在自己身边，如果比自己还厉害就更好了。

公司规模还小的时候，最早的一批员工会定义公司的文化，“PayPal黑帮”就是这样的。公司长大一点之后，创始人一定要知道10%的核心员工是谁，这些人一个也不能流失。

创始人还要当心一点，当你让以挖人为目的的经理人负责招聘时，公司的水平就会下降。有句话是这样说的：“一流的人雇一流的人才，二流的人雇三流的人才。”所以，当你让一个二流的人进入公司甚至负责招聘时，公司的水平就会走下坡路。

创始人至少要对核心团队——工程师团队、产品团队等负责，抱着只招一流人才的信念。如果有员工离职了，一定要善待他们，一是他们有一天可能再回来，二是影响到你的公司的外部形象。我自己做了很多年管理，用一句话总结就是：“你想怎样被管理，就怎样去管理人。”

对于人才，幂定律非常重要，但还有一个定律更重要，那就是你要爱你的员工。

第二章 创业就是奔着垄断去的-汪华

一、互联网创业的本质

1、互联网抹平了交易壁垒

创业里最重要的因素，第一个是对现状和未来的独立思考，而且是非常深切的思考。要想获得独特的成功，最重要的是独立的思考。

创业的第二个重要因素是强大的执行力，能迅速将思考进行迭代、尝试，一旦成功就进行扩大。

但在很多情况下，大部分创业者会把非常多的时间花在第二点上，就是强大的执行力上，有时候会有意无意地忽视对于现状、未来进行非常深入的独立思考。这个独立思考必须是真正独立的，并不是外面做什么我就跟着做，但也不因为外面都这么做，我就不去做。

创业者要牢记一点：没有什么固定的真理，或者一定要怎样做。

大部分创业公司能获得成功，能在短期内干掉原有的行业或者干掉原有的大公司，本质上是因为市场产生巨大变化。即使赢了，凭的也不是你的真实能力。打败巨人的是市场环境，是巨人在世界变化趋势下自己衰落而败。

不从技术或者其他角度考虑，仅从商业角度来说，互联网的本质是什么？

有一本书说世界是平的，我觉得这个说法特别正确，互联网的本质就是连接和信息交换。连接和信息交换就是把各种各样的市场或者交易变平，原来是一个分散的市场，可能被地域或被其他因素分割，有了互联网，这些分散的市场就被连接成一个大一统的市场。有了互联网之后，信息对称了，交易壁垒降低，交易成本降低，广义的产品信息更容易到达用户，产品更容易被发现，交易的匹配速度自然变快了有了互联网之后，还有一个好处，就是可以统一市场和消费者的思想，减少消费者对市场的选择。

这个有点反直觉，因为我们总觉得互联网是给每个人更多的选择，而不是更少的选择，但实际上不是这样。比如有了互联网，信息充分沟通之后，全世界人民用的手机就只剩下苹果、三星等少数几种了。再比如，每个地方可能都有当地类似快餐的食物，全世界加起来可能有几十万种，但是以前每个人被自己的地域所限制，能看到的只有十几种。互联网连接之后，每个人能看到的快餐食品有几百种，但全世界也就只剩下这几百种食品了。

互联网总是能把世界上很多分散的、非常不平的市场连成一个单一的大市场，并且让每个人都能进入这个市场，让市场里的人都能相互进行交易。

所谓的互联网化，就是互联网进入任何一个需求、任何一个功能后，都能建立一个从经济学上来讲完美的、无摩擦的、完全竞争的市场。从表面上看，这样很难产生垄断，而在完全竞争的市场里谁都不挣钱，可实际上不是这样的。

比如在北京，我做了一个产品，成本比其他对手低20%。当我要从北京扩展到上海或者别处的用户，打败那些地方的竞争对手时，我可能要花很多年的时间才能做到，甚至完全做不到。我的成本比别人少20%，但是我要经过八层渠道才能到达那些地方的用户，降低20%的成本根本不够。这些交易摩擦会导致我建立的任何竞争优势，都没有办法迅速转化成市场份额。

但互联网让交易摩擦消失了，能快速放大我的各种优势。当互联网把一个市场变成了完全无摩擦的交易市场后，你只要想办法建立一个相对来说比较强的优势，就有可能在极短的时间内把市面上同类的竞争对手全部扫空。这一点在以前是不可能实现的。

可是，你能在很短的时间内把竞争对手全部扫空意味着，就算你占据了很高的市场份额，随时也可能出来另一个人，用另外一个优势把你完全扫空。

2、创业要抓住新垄断产生的一瞬间

本质上来说，当互联网进入某个领域或者改造某个领域时，旧的堤坝被抹平、新的堤坝还没建起来的那一瞬间，才是创业者的机会。创业者趁那一瞬间让自己的水拼命地漫延，漫延到足够大，再通过各种各样的方法把自己的堤坝给建起来。所以，互联网虽然把市场变平了，我们却得以占据足够大的市场，然后我们再重新把这个市场变得不平。

在诺基亚很牛的情况下，小米为什么能崛起？其实，诺基亚以前建立的壁垒与其说是品质，不如说是它建立的垂直供应链，还有就是它的生态系统“塞班”。诺基亚失败的最根本原因是用户需求迁移，因为在诺基亚时代用户的需求真的是打电话，而到了今天，整个平台和技术或者用户需求已经迁移到为了上网而使用手机，这是根本性的变化。

诺基亚所有的优势都被陆续消减，比如诺基亚花那么多年才打造出品牌，而通过社交网络，小米在一年之内建立了巨大的知名度和品牌；诺基亚的销售渠道直接被电子商务给消减了；诺基亚的垂直供应链早就被类似于富士康这样的代工产业链消解了；此外，谷歌的安卓直接给小米铺了最好的路。如果旧堤坝没有被抹平，雷军再强，他能把小米做出来吗？我认为这是互联网创业的本质。

二、垄断是获得高市值的唯一

1、持续的高增长就是垄断

为什么一家公司特别值钱，甚至一家当前收入还很低的公司却可以拥有很高的市值？有个词叫PE（市盈率），如果不考虑炒作或者其他情况，一个公司PE越高，它的股价就越高，但是PE的高低在正常情况下是由投资者对公司未来的期待值决定的。

投资者的期待值有两个，该企业的增长率和增长能持续的时间。比如有两家公司，一家公司最大的价值是它在历史中产生的总利润面积，另一家公司虽然总利润不如前者，但比前一家公司的早期利润或者收入高好几倍。即使前一家公司当前的利润是后一家公司的五倍，但是后一家公司的市值或者估值可以是前一家公司的几十倍，因为它在增长率和增长能持续的时间方面更有优势。增长能持续多久，哪怕增长到瓶颈，能坚持住多久？其实就是垄断。

互联网唯一的商业模式本质上就是增长和垄断。在互联网时代，一家公司虽然现在在挣钱，但只要不是通向垄断之路，现在挣的钱可以随时被别人抹平。而一家公司只要走在通向垄断的必经之路上，哪怕现在不挣钱，将来却一定可以挣到钱。

互联网是人类历史上到现在为止最好的造就独裁和垄断的场所。大家可以想一想，在古代，一个垄断者最多能统治一个国家。有了全球市场之后，就有了跨国公司，但人类历史上有没有出现过像现在这么强大的单个公司？谷歌一家公司垄断几十亿人口每天的搜索，知道每个人每天想干什么；Facebook一家公司拥有十几亿人的数据。历史上从来没有任何一家公司可以全球化地控制人类在某个方面的需求，而随着“互联网+”的推进，这样的公司会越来越多。

2、什么样的增长叫高增长？

正常情况下，一家公司做到上市规模，如果拥有30%～50%的增长率就是高增长。

对于一个A、B轮的暴涨型的公司，如果要做成一家10亿美元级别的上市公司，就要做到10亿美元的年销售额。如果以100万美元的月营收为起点，增长到10亿美元的年销售额，就相当于每个月要销售1亿美元，需要完成100倍的月销售额的增长。

而这100倍增长，其实在大部分情况下不是均衡的。大部分情况下，一家公司在完成一些积累之后，由于互联网的摩擦力很低，必然要在一个时间段内完成非常快的暴涨。这个暴涨会是什么样级别的呢？以创新工场投资过的很多公司来讲，它们在暴涨阶段的情况不一样，在有些领域面临的是周对周30%的增长，稍微少一点是月对月50%的增长。正常情况下，一个公司遇到暴涨阶段的时候，很少有低于月对月50%增长的。哪怕是在稳步发展阶段，比如到了B轮、C轮，一般也有超过年对年两到三倍的增长。

3、垄断的六要素

互联网时代为什么能够建立垄断？垄断的要素是什么？在一个完全竞争市场，能建立垄断可能性的有品牌、渠道、网络效应、规模效应、技术。

技术垄断相对来说比较难，因为在中国没有专利的保证，像我们投资的Facebook，它的技术垄断是通过不断加大资源投入，不断比潜在竞争对手有更新的技术推出，到最后已经不是传统意义上的技术垄断，而是变成了一种资源投入的垄断。

还有两种垄断跟创业公司没有太大的关系，就是通过做一件非常复杂困难的事情，通过巨大的资源投入构建产品和行业的复杂度来达到垄断。我觉得天下有两个最不能学的创业偶像，一个是“钢铁侠”埃隆·马斯克，一个是乔布斯。

特斯拉造一辆电动汽车，花了十年时间做研发，解决了无数生产供应链的问题，到最后哪怕是巨头来跟随它都会很难，更不要说其他的创业公司。马斯克发射火箭就更不用说了，所以说这种垄断一般跟创业公司无关。

大部分情况下，创业公司能在早期阶段试图去获取上图前四种垄断要素。

以小米为例，它在早期就是通过前四个要素建立跟竞争对手的区隔，但是它现在通过收购芯片厂商、整合产业链、海外拓展之类的手段，试图建后两种优势。任何有可能变平的市场，最后都有可能产生垄断，本质上来说创业就是奔着垄断去的。

在创业刚开始的时候，我们就要考虑自己将来有没有可能在这个市场里形成垄断；如果要形成垄断的话，可能形成一种什么形态的垄断。如果不考虑这一点的话，不管创业者在早期做了多少努力，最后都白费了。因为要么长不起来，要么守不住。

从长远角度来讲，已经变平或即将变平的领域，又或者将来会变得很平的领域一定会产生垄断。如果你觉得一个地方即将变平，现在还没有产生垄断的话，这就是你的机会。

判断你是不是真的垄断了，还有一个要素，就是你是不是可以为所欲为，是不是能狠狠地收钱。如果你占了很大的市场份额，但是你不敢为所欲为，不敢收钱，因为你一为所欲为、一收钱，你的份额就没了，或者你害怕你的份额没了，这不叫垄断，这只是看起来大的市场份额而已。

二、如何做到“小垄断”

1、颠覆式创新是创业公司的唯一玩法

我们先想一下，电子邮箱领域有没有垄断？在我看来，电子邮箱领域真的没有垄断者。第一，没有任何人真的靠电子邮箱挣到大钱；第二，供应商还是不少的。

换一个角度看，电子邮箱对应的是什么样的需求？电子邮箱对应的是沟通和通信的需求，还有分享的需求。电子邮箱这个产品本身没有垄断者，但是电子邮箱要解决的需求在电子邮箱出现很多年之后，被Facebook等公司推出的产品垄断了，而且它们都可以挣很多钱，或者已经挣了很多钱。

电子邮箱不能垄断最大的原因是，它的产品形态有问题。电子邮箱产生于互联网早期，所以它的产品形态和协议是任何人都可以建立自己的电子邮箱服务器，并且任何人建立的电子邮箱服务器都可以相互通信。这个产品形态和产品机制本身导致电子邮箱是没法被垄断的。但是这不代表电子邮箱对应的通信及潜在分享需求不可以被垄断。其实现在电子邮箱已经衰落了，以前电子邮箱承载的功能都被微信、Facebook等接管了，只剩下注册账号和接收垃圾邮件的功能。

如果在一个领域你发现做不到垄断，千万不要因此放弃这个市场，或者认为这个市场的垄断是不可能的。因为垄断本身是针对需求，而不是产品形态。这对你来说反而是一个机会：在一个巨大的市场里，现有的产品没法垄断，就看你能不能把需求切割，创造一个能垄断市场的产品出来。

创业公司只有极其有限的钱和资源，创业的时间窗口也很短，因为创业公司活不了多久。如果没有进展的话，我们的公司只能活一两年，至多勒紧裤腰带勉强撑三年，再没有进展的话就真的挂掉了。在这样的情况下，还要取得高增长和垄断，还要推翻比自己钱多10倍、20倍的巨头，这从某种意义上来讲是一件很荒谬的事情，这也是我认为创业成功都是非常独特的原因。

坦白讲，创业公司都是投机取巧的，这没什么可羞愧的，这就是摆在我们眼前的事实。所有的创业方法论、创业的问题、创业的折腾，说白了就是创业公司没钱，因为穷才会折腾出那么多花样。但反过来说，创业公司最大的优势就是没有负担，不怕死。比如电商渠道，雷军可以用，但诺基亚不能用。诺基亚那么大的销售渠道，那么多工厂，它没法像小米那样去“作死”。

安卓的免费授权模式，Windows是没办法用的，不用是一种拓展，用则相当于立即自杀。对于当时的诺基亚而言，功能机是市场的主要机型，塞班系统是手机市场的整个核心，即使安卓系统出现了，诺基亚也没办法采纳。

真正能让创业者有机会的地方在于，原来传统市场中的巨头要么看不清发展趋势给了你先机，要么看清了也没办法采纳和直接使用。我有时候跟传统行业的人聊天，发现他们都很聪明，也都谋求转型，但也会开玩笑般地说：“不转型是等死，转型是找死。”

2、选择一个变化足够大的市场进入

创业者能成功的唯一原因就是“变化”，这个变化是最近才发生的，将来会变得很大。

你虽然不是唯一一个，但你是第一批去参与这个变化的人。不是以前的人没想到，而是这个事儿刚发生没多久。所以你要选择一个大市场，更重要的是你要选择变化，一个有足够大变化的市场。

其实市场可以有很多种变化，国家出了一个新政策是变化，突然出了一个行业并购也是变化，什么样的变化才是够格的？我们需要的是什么样的变化？我们实际需要的是，潜在能把市场变平的变化，潜在能抹掉原来市场交易壁垒的变化，本质上我们是在等这种变化。换一句话来说，创业公司的资源都是有限的，所以我们选择的市场必须是“万事俱备，只欠东风”。

越有实力的公司越可以长期培育市场，但是对一般创业者而言，要关注的不仅仅是大趋势的变化。1999年时就有人说电子商务终究会发生，但是对创业公司来说不重要，最重要的是它会在什么时候发生，它会在什么前置条件出现的时候才发生。我们只能掐着这个发生点的前后半年开始发力，早了的话，死在沙滩上；晚了的话，这事跟我们就没关系了，别人已经做到几千万甚至上亿美元的规模了。

3、用小杠杆撬动大资源

还有一点特别重要，你必须要有杠杆。即使一个大的市场发生了变化，你还可以去泼水、去漫延。

在暴涨阶段要达到周对周有50%的增长，怎么才能真正做到？本质上来说，必须要有杠杆。社交网络是小米做品牌的杠杆，富士康是小米在供应商领域的杠杆。你相当于是用自己一点点的钱和资源撬动别人很多倍的流量、用户、钱和资源投入。

每个时代都有每个时代的杠杆，你抓到一些变化和机会之后，还必须要在当前所在的行业中，发现有什么样的杠杆可以借用、放大。比如微信时代成就了很多公司，像最早期的微电商、微信电影票等。其实，这种公司如果不是利用新的渠道、新的平台，很难在较短时间内发展得这么快，达到这么大的规模。当年搜索引擎的流量则成就了最早的汽车之家这样的公司，包括58同城，都是依托搜索引擎流量作为杠杆的。90年代有特别多竞拍央视标王的公司，虽然看起来很愚蠢，但实际上它们是最聪明的，它们利用了当时时代最大的“媒体杠杆”。

创业公司借力的杠杆一定要非常具体，能直接体现到增长所带来的流量、客源、供应链。杠杆主要的力量集中在两端，一端是供给端，一端是获客端，电商获得订单叫获客，App获得流量也叫获客。

如果一个创业公司要得到大的增长，最好找到非常具体的能直接带来业务增长的杠杆，无论在供给端还是在获客端，还要有非常具体的打法。

4、垄断细分市场是为了立足更大的市场

即使我们要选择一个细分的市场去建立自己的细分垄断，长期的大市场依然是首先要考虑的目标。因为很有可能你进入一个细分市场五年后，发现它真的就是一个细分市场，而且这种情况发生的概率是99%。

举个例子来说，凡是做到最好的大公司，它可以起步于一个早期的细分市场，但最后必然要立足于一个大的市场。比如徐小平师当年创业的新东方，起点其实是一个小市场，就是托福、GRE考试，但是它的第一个连接市场是英语应试教育市场，第二个连接的市场是K12（从幼儿园到高三）体制内的应试教育市场，所以这个小市场是立足于一个非常大的市场上的。Airbnb发展得很快、很大，但它能做大最根本的原因在于，它背后的酒店市场是巨大的。

做细分市场不是根本目的，只是为了将来做更大市场采取的手段。创业者一定要仔细考虑：你的细分市场连接的更大市场是什么，你的细分市场将来有没有可能变化，连接的大市场将来有没有可能变平。

把时间放长远一些，细分市场肯定处在一个大领域中，这个大领域最晚也要在五年之内出现变平的趋势，这样就会携着你在细分市场积累的优势和资源去征战。

第三章创业公司到底做什么-汪华

一、“小垄断”怎样建壁垒

1、抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义

广义来说，市场是由需求决定的。如果把一个东西定义成所谓的电子邮件市场，这个定义其实不是特别准确，因为它是基于产品形态的定义。

要定义一个小市场，就用比较低的壁垒。就像往都是小坑的沙地里面灌水，如果水位灌得比较低，会形成很多的小水坑，每个小水坑就是一个子市场，这是由这个市场的天然壁垒形成的。水位再高一点的话，水坑的数目就会减少。

水位的高低，或者水坑的数量，会跟着世界的变迁随时变化。比如易到用车最初是做高端商务出行的，或者说是做机场接送用车这个子市场的，它可以做得很好，自成一体。但是到了某个阶段，它的小壁垒轻易地就被做出租车的滴滴、快的给抹平了，这个子市场的定义就没有意义了。而抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义，也正是我们自己的机会。

2、创业公司增长范式的四阶段

创业者要有非常明确的目标感和节奏感，因为钱和资源都十分有限。

创业从战略上来讲是追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。接下来，我把投资阶段的划分和不同阶段要做的事情匹配一下。

在天使轮、A轮包括小A轮的时候，创业者做事的本质就是寻找滩头阵地，不是做增长，不是做数据，而是找到自己的第一个范式。你要想明白要做的第一个大市场是什么，这个大市场有什么子市场，有什么垂直市场切分，你能用什么样的打法来切入，这个打法比现有的竞争对手和已有的方略是不是好五倍。第一阶段就用来干这个事，甚至从理论上来讲，第一阶段的具体数字和其他东西都不重要，找到那个切入点最重要。如果找不到那个切入点，所有事情推倒重做都没关系。

这个阶段的时间可能很短，也可能很长，对于A公司来讲可能是五六个月，对于B公司来讲可能是两三年。因为不同公司所在的市场和领域不一样，找点的时间可以很长，也可以很短；有可能你始终找不到这个点，也有可能你第一次尝试就找到了那个点。以创新工场投资的知乎为例，它差不多用了一年多的时间。

找到早期的滩头阵地和第一个要打的子市场之后，A轮的公司要拿下第一个市场，比如滴滴拿下北京市场。拿下第一个市场本身不是目的，而是在A轮阶段磨合出一套打法，准备好接下来的战斗资源，调整好公司的节奏，然后准备复制找到的范式。

增长轮是你的公司已经调整好了增长范式，找到了明确的KPI，接下来只要投钱去做就可以把已有成果按照指数级别——至少也是线性级别扩张出去。此时你就开始融大量的钱，把增长范式复制出去。在增长轮，你的公司必须在最短的时间内调动资源，把这个范式能占到的市场空间全部占满，不给后来者和竞争对手留下任何空间。这是你能够暴涨而且必须暴涨的阶段。

PE轮开始考虑建立壁垒，掌握建立垄断的要素——我在前文介绍过的垄断的六大要素。

达到这个阶段的顶点后，你要在更高的标准线上寻找新的连接市场的切入点，然后再进行二次扩张，建立新的增长范式。

3、找到能打赢的创业切入点

接下来我具体分析下，在早期的天使阶段创业公司要怎样抢占滩头阵地。

创业是分阶段的，第一阶段本质上就是抢滩登陆，先找到自己起始的大市场，再找到第一个立足点和切入点。如果我们已经找到了大市场，那接下来就要找到自己的第一个切入点。

先说为什么我们要抢滩登陆找到第一个切入点，行动前一定要把目的搞清楚。我们找到第一个切入点，或者说我们“从0做到1”，真正目的不是做出一个“1”，而是为了“从1做到N”做准备。

抢滩登陆本质上是为了找到用户真正的需求，并且去印证我们找到的打法能不能满足这个需求，同时累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确定我们将来要进行大规模复制和增长的时候，核心的KPI是什么。所以找到切入点本身不是目的，只是手段。我之所以反复强调这一点，是因为创业者在日常做事的时候，很容易忘了真正的目的，把手段当作目的。

所有创业公司都要牢记一点：不要高估自己，更不要低估潜在的竞争。

首先，创业公司就那么点人和那么点钱，我们做的那些事情，对别人来说没有不可复制的壁垒。

其次，如果这位创始人进入的真是一个那么好的市场，他的竞争对手绝对不会在三年后才出现，他最多能领先一年时间。针对竞争对手建立三年的领先优势，大公司做得到，创业公司做不到。我们一定要好好思考潜在竞争对手在。

我们常常想象一个市场的前景，比如中国有3.3亿高血压病人，全世界则超过10亿，未来可穿戴设备年销量能达到几百万台。但是，这些好处属于创业者吗？可穿戴设备的供应商不是普通用户，而是商业用户，我们如果想成为他们的供应链上的一节，要解决的关键痛点是什么？我们的产品如何帮助他们实现商业目的？否则，我们对产品功能价值及市场前景的预判都会落空。

所以本质上来说，我们抢滩头阵地的第一个目的是找那个切入点，第二个目的是在这个切入点上磨炼、磨合，为将来打真正的硬仗和竞争做准备。

4、为什么是你、你的团队能赢

广义地说，找滩头阵地时考虑的要素只有几个：首先，定位一个市场需求或者一个问题；其次，找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法；再次，选择一个子市场、子云层，或者子客户群；最后做起来。

但是这里面还有更加本质的问题，就是为什么是你能赢，为什么是你这个团队能赢？你充其量只能成为抓住一个新变化的第一批人，而不是唯一一个人。

我们要思考两点。第一，你要能够成为第一批发现这个事情的人。如果你对这个领域，或者某个打法并不是特别熟悉，凭什么你比别人早发现变化或需求？第二，如果你或你的团队并不是很擅长某个打法，或者很熟悉某个用户群、某个市场，凭什么你在后面的执行中能赢？考虑到这些框架条件，你最终要从团队的特点出发。

经常有人说“伟大的想法在开始阶段会显得荒谬或者不可思议”，这点我认为是不对的。伟大的想法之所以一开始显得比较荒谬或者不可思议，只是因为信息不对称，所有伟大的想法从出现的第一天开始就是合理的。

Airbnb的创始人对第一批潜在用户群是非常了解的，因为他自身就属于那个群体。像我这样的商务用户，出行都有公司报销，是不会遇到、了解甚至理解Airbnb群体需求的。所以，你是不是真的很熟悉即将要做的事情和你要选择的那个大市场，熟悉你要选择的打法，这一点在最初就要想清楚。

要么你特别熟悉一种打法，可以把这个打法应用到新的市场上。比如，我虽然不熟悉手机，但是我知道电商是怎么回事，我可以把电商的打法用到手机上。或者像雕爷，他不知道怎么开餐馆，但是他知道怎么塑造品牌，他就可以把餐馆的品牌做出来。

5、解决大领域里的关键问题，才会有大成就

接下来就要考虑需求，这个需求可以是一个等你去解决的问题，或者需要你去满足。正常情况下需求不是被创造出来的，你解决的问题和需求最好是已经存在的，而不是你去创造的。

你要解决的需求最好是这样的：一、它原本就有非常大的问题、非常大的劣迹；二、这个需求有非常大的供给没有被满足；三、它本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性。解决这样的需求，你将来的发展空间才会够大，你将来的成就也会更大。

举个例子，现在的团购还是能够解决市场需求的问题，但它解决的问题是利益链条比较薄弱的环节，价值就比较小。团购本质上只是解决了部分新开张企业早期揽客的问题，而且在大部分情况下，它只是提高了一些用户的复购率，甚至还把已有用户的原价订单替换成了折价订单。所以，在美国团购市场脱颖而出的Groupon就只值40亿美元。

在中国，团购烧了那么多钱，基本上全军覆没。美团虽然是一家非常有价值的公司，但它现在的成就跟起家时的原始团队没有太大的关系，它的成就一是来自于酒店零售，二是来自电影票、外卖。

所以我们选择要解决的问题，首先要解决普适性的问题，解决0到1的问题。我们要选择单个问题去解决，不要做跳板。

什么叫解决普适性的问题？就是当你在垂直市场里把需求问题解决得很好之后，可以去辐射更大的人群。火星文输入法根本性的问题是，它把当下的需求解决完了之后，突然发现再往外走，别的市场没有这个需求。但美图秀秀就没有这个问题，因为它是图片，所有的人都有图片需求，虽然一开始美图秀秀是从服务爱自拍的女生起家的。

或者换一个角度，麦当劳最早是从服务蓝领起家的，它本质上解决的问题是提供便宜、卫生、快速的食物。如果牵扯到更大的层面，辐射到白领或者其他人群，“便宜、卫生、快速”这三点一样有价值。但如果麦当劳在一开始堆叠很多其他的东西，比如为了更好地吸引蓝领，招几个漂亮、身材好的服务员，放几台老虎机，蓝领会更开心，但是扩大用户群体就没希望了。所以我们一开始要致力于解决普适性需求，哪怕是从小市场做起。

如果你想翻牌，只是比别人好一点是没有用的。要么这个事原来是0，我做出了1；要么我比原来好五倍、十倍，百分之二三十的改进型需求不足以颠覆一个市场。

我看到一些中国台湾的创业者，非常注重用户体验和产品质量，为了让服务的体验效果或者产品更好，他们会叠加超多的技术。但这样做的最大问题是，公司没法扩张。堆叠技术需要高质量的员工、更复杂的运营，而你的扩张成本和扩张速度是别人的四五分之一。最后你只能被那些做得比较糙，但是扩张速度快很多的人干掉。

比如在代驾领域，上海有一家安师傅，最早实现了类似出租车计表的规范服务，最早实现了变化。可是，对一个从来没用过代驾服务的用户来说，能用上代驾服务就很爽了，安师傅或者e代驾的那点儿区别对他影响不大。但是e代驾很快就可以扩张完，扩张完之后，安师傅做到的标准它也做到了。中国有一句俗话，叫“先圈地再优化”，就是这个道理。

但是“先圈地再优化”有一个根子里的前提条件，就是你圈的地本身是从0到1级别的，如果不是，你通过补贴砸钱，只是从1做到1.2，这种圈地是没有任何意义的。要范式简单、避免多边市场、避免跳板思维，总结下来就是一句话，避免变数和复杂性。创业公司要解决的问题，不要有太多的因素掌握在别人手里，以致不能通过自己的运营和努力改变。即使是一个双边市场，比如做美甲用户，我哪怕先雇美甲师，把提供服务的这一边搞定，再去解决用户问题。但是多边市场，就完全没法做。

从A到B的思维方式也一样不可取，但这样做事的创业者就更多了。从A到B的思维方式就是，我真正想做的事情是B, B的事情才有价值；但是为了把B做起来，我先做A, A做到一定的程度就可以给B导流量之类的。

创业者不能这么做有几个原因。第一，创业的每一个环节都只有50%做成的可能性，多绕一个环节成功率就呈数量级降低。第二，创业者做的很多事情是有时间窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A还没做成的时候，就有别的创业公司直接抄后路把你的B给做掉了。

你如果有跳板思维，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要么把B忘掉，想想只把A做强了是不是已经保证这是一个好公司；要么想想有没有直接做成B的方法。你想先做CRM再做餐厅外卖，是因为你没有找到直接做餐厅外卖的好方法，就算你做了A，也不大可能转换到B，因为你根本没有找到好的办法。

6、垄断的最大武器是高性价比

我们要找到一个新的打法，或者说是换一种打法，至于这个打法是什么样子，各行各业都不一样。判断是不是找到了一个新的、有效的打法，可以直接从结果来看。第一个判断标准是，跟原来的打法比，你的新打法是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低，就是所谓的性价比，它是最有威力的一点。

有两点需要注意。首先，这个成本是广义的，如果是一个具体的商品，用户花钱减少是提高了性价比；也有可能是原来获得服务的代价高，现在代价极大地降低。

其次，成本极大降低不代表绝对的低价。在我看来，苹果的产品很便宜。你可以去市面上找到和MacBook Air在设计、薄厚、重量、配置、硬盘速度上一样的Windows电脑，但任何一款都比MacBook Air贵很多，甚至某项地方还不如MacBook Air。

低性价比或者说便宜，必须是你的新方法和商业模式自带的。苹果的便宜来自它的规模效应，它是唯一以千万台的销量在卖的奢侈品。Uber的便宜来自它直接省了牌照费，在旧金山，一台出租车可是要100万美元的牌照费。最早在二三线城市甩货的平台唯品会，现在已经不是这个原理了，但最早它的确是在卖尾货。Airbnb更不用说了，它直接的成本结构跟连锁酒店都不一样。所以，你降低成本的方式必须来自新方法，或者是从提高效率、从资产配置、从资金等其他方面实现的，而不是由补贴带来的。

第二个判断新打法是否成立的标准是，能不能扩大惠及范围。以前因为市场的区隔、壁垒等原因，有些服务并不能到达很多的用户，你的新打法可不可以惠及更多用户。

第三个标准是，极大地提升供给。尤其是在O2O领域，非常有利的事情就两件，第一件是从原理上极大地降低价格，第二件是破坏性地提供供给。最有代表性的是Airbnb和Uber这两家公司，它们取胜的根本原因并不是因为降低了价格，就算Uber和Airbnb没有降低价格，它们也会因为大幅度提升供给而很厉害。

而Airbnb极大地提升了城市旅游景点和核心范围内的旅馆供给量，由于各种各样的原因，那些区域很难修建新的旅馆，就算价格成本能承担，但各种各样的实际限制也导致无法实现这个供给。但Airbnb用新的方式创造了一批全新的供给。

还有一点很重要，就是新的打法要有特别强的扩张弹性。在很多情况下，最完美的模式并不是最好的模式，而是从理论上来说扩散性更强的模式。

7、建立应对巨头的结构化壁垒

创业公司从根子里就做不了太难的事情，让创业公司去做特斯拉根本不可能。所以从本质上来说，创业公司做的所谓难的事情，真正的难点体现在找到那个全新的打法，找到那个点。

像这样的结构化壁垒有很多，比如早期的小米对传统的联想和华为，电商渠道就是结构化的壁垒，联想和华为很难复制电商渠道的打法。不是说它们不能做，而是做了之后等同于自杀。如果你做一件事情，没有想明白跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么，那最好别做。

8、建立应对竞争的复制壁垒

面对其他的创业公司和同量级的竞争对手，你还要建立复制壁垒。其实，你真正要追求的壁垒，不是应对巨头的，而是应对其他创业公司、竞争对手的。

微创新这个方法是靠谱的，但这是大公司可以干的事儿，是360、腾讯可以干的事儿。别人已经做出来的东西，我比它好一点，然后通过压倒性的资源优势把它给干掉。如果是创业公司做了微创新，反而要被原来那家公司给干掉。

小步快跑和快速迭代绝对是正确的一件事，但这是有前提限制条件的。快鱼吃慢鱼，快的真正含义是什么？快鱼吃慢鱼真正的含义是，你选择的打法从根子里就比别人快五倍。Airbnb新开一个旅馆，只要几天的时间，七天连锁酒店新开一个旅馆可能要半年，七天连锁酒店的员工就算一天工作85个小时，也赶不上Airbnb的速度。所以在你已经找到最初的打法之后，你可以用快速迭代的方式迅速拉开即将抄袭你和跟你采用同样打法的对手的差距。但是你在找到那个点之前，千万别让自己落入迭代的陷阱。你要明白，你现在做的所有事情都是为了找到那个更快的方法，而不是在现在的方法里不停地迭代，最后迭代进入一个死胡同里。

还有很多的陷阱，包括所谓的用户创新、数据驱动陷阱。拼命地去市场上收集信息，拼命地去了解市场反馈，然后根据所谓的用户反馈来确定方向，这也是一个巨大的陷阱。这个做法在你找到正确的方向之后，在快速改进的时候是有用的。但是在你还没有确定方向的时候，这个做法是没有意义的。确定一个方向要靠你对整个市场和用户的理解，去找出真正的点。你获得用户反馈和初期反应只是用来验证你一开始找到的那个点或者方法是对还是错，但并不是让用户告诉你该去做什么。

什么叫堆叠式的增长？这也来自精益创业的方法。

堆叠式的增长某种意义上是自己骗自己。看起来解决了很多人的需求，把量累积到挺高的程度，但你的模式一不可复制，二不可扩张，最后只是把全部投资和时间浪费掉了，还浪费掉了创业的黄金时间窗口。

二、作为一个创始人，我们到底该忙什么 

1、创业实际是一个过关斩将的过程，而不是一个完美占主导的过程

即使你想出了最完美的模式，也不见得在当下的市场环境中用得上，或不见得是实用过程中增长率最高的。比如沃尔玛的直营模式，它在生意本质、利润、消费者服务等各种角度上衡量都要比加盟制好得多。但是，当时整个中国市场都在跑马圈地，很少的投入就能加入家乐福，所以家乐福就是比沃尔玛拓展得更快、资本效率更高。

处在天使和A轮阶段的创业者，每隔一段时间都要三省吾身，想想自己真正的目标是什么。不要只是机械地陷入日常的运行中，陷入当下的市场和做法里，每隔一段时间就要深刻地思索和反省自己所有的打法。

2、创业有时候需要很大的坚持

这个坚持是针对大理念、大格局的坚持。创业者如果在做一个真正好的东西时，一定要借各种渠道，想尽各种办法，把规模跑起来。

千万不要去羡慕竞争对手或者大公司，哪怕今天的自己看起来很不好，但实际上是因为你身在局中看不太清楚，其实别人已经觉得你很牛了。继续加强自己的垂直方向，坚定不移地去加强自己的优势板块。

3、从创业公司本质而言，必须打必胜仗

为什么创业公司必须打必赢的仗？因为创业公司在战略上要冒很大的风险，战术上每打一仗就必须赢。打仗本身就很烧钱，创业公司的钱又有限。

创始人一定要想清楚这三件事：战略、资源整合和执行。

1．战略

独立思考，定期复盘，在更高的格局认识本质。我们的公司从哪个方向走？市场格局是什么？当前我们公司处于什么位置？大部分创业公司每天都很忙，每天都死盯一些数据，或者看其他创业者在做什么。

其实更应该定期反思：大环境里的市场空间如何？自己到底如何走？创业本质是一个独立思考的过程，而且是绝对独立。

2．资源整合

人、财务、业务，创业者要知道自己需要什么，到哪里去找这些资源，打法从哪里收集。比如雷军做小米找盟友、找合作资源，他非常清楚去哪里找，并且知道怎么找回来。

3．执行

身为创业者应该和团队同甘共苦，从精神的角度而言，这是很有必要的。但千万不要缺哪里自己补哪里，没有快递员自己就当快递员。同甘共苦不是让创业者自己去打杂，而是要找到自己的方法论。你的团队不需要一个干杂事的老板，而需要一个找到对的方向的老板。创业者要花费足够多的时间去做1%的事。

所有创业者要树立一个大的远景目标：每一仗都要获得更多的资源、更大的市场地位、更强的执行力、更雄厚的资本，让每一仗打得都极有意义，这一点异常重要。我见过很多在决策上很随意的创业者，只是看着竞争对手做决策，病急乱投医，并没有真正考虑如何去做。