和君商学院王明夫院长讲的产业格局中低层面的问题可以到更高层面找到答案，战术问题可以到战略层面找到答案。那时我不太明白，后来回首往事时才懂得，他老人家讲的是人生的高度取决于你豁达的敞口。
且举一二例。
我年少轻狂时，曾经用一颗执拗的心带着一个小队伍，在负责协调政府关系的时候犯过一个错误，至今刻骨铭心。一次，由于单位主要业务在旺季中的一单受到监管部门个别人的不公正对待，导致该单没有完成。那个时候脑子一根筋，责任感极强，就非要想办法落实该单计划，采取了紧逼战术，带着团队轮番跟监管方沟通，期望其可以给予照顾，对方恰好是一个初生牛犊，特别横，然后就找到其领导，又赶上该领导护犊子且喝了酒，不予纠正该错误。就在这各种因素的交织下，我就带着我的主管领导一直冲到对方办公的指挥中心，把对方的大头目一并惊动，并现场判断事情正确与否。虽然，对方在压力下不得不承认错误，该单位在事后将该同志调离了原岗位。
从事情本身来看，好像我们因为正义而取得了胜利。可是从实际体验上，我们却埋下了战略失误的祸根。至此，对方部门便格外小心，很多人便很难与我方交心，很多以前的便利帮助行为逐渐消退，双方的心理罅隙长期难以抚平，给长期业务效率造成了持续性影响。
第二例也是我在后来经历的。在组织船舶靠港管理业务中，某一个公司某一领导在一个其特别关心的船的靠泊组织中没有得到满足，即该船没有按照其愿望靠泊。他就找我，说你们是不是跟监管部门处的关系不好啊？为什么同样一个靠泊周期，别人家码头同时靠泊三条船，咱们就只有一条船啊？咱们是不是协调力量或能力有问题啊？
对于他的质问，我们这种长期在外求爷爷告奶奶的人听了，内心五味杂陈，恨不得骂街。在内部搞生产的人是体会不了外部求人当孙子的感觉的，特别是站着说话不腰疼。但是，我忍住了，给他做了解释，心平气和地说这是因为我们各方都有一个规则性默契，上一次咱们靠三条的时候，对方靠了一条，这一次正好是一个利益平衡，我说，咱们看整体，年底算总账，再行定论水平的问题。
当然，我当时的解释他未必以为然。到了年底，一计算总量，同类型的码头，我们完成了4210万吨，其他两家，一个是4080万吨，一个是3800万吨，当时参与对比的是3800万吨的码头。我给他发了一个短信，一组数据，附了一句话，我们是为了战斗的胜利，不计较一城一地之得失。
就此，在实践体验中，我越来越深刻地体会到，工作中格局的重要性。格局小者，终难成其大；格局大着，早晚成其广。管理中更是如此，管理本身涉及到各色人等，性格、文化等差异千奇百怪，况且，人都是有情绪的，难免存在波动。所以，在小节上，要多原谅和包容，哪怕失去个别城池，也不可发生战略性失误。要以结果为导向，不计一城一地之得失，方可大成。
因此，人生认知与走向的高度，在于你看待事情的维度，特别是你是否可以豁达到具备开放性的敞口。敞口越大，包容性越强，你才会走的越远。
