这本书出版的时间太长了，书中的案例颇具时代感，许多用来举例的企业，甚至已举步维艰。但这并不妨碍这本书出版50多年来被人推崇，因为这不是一本手把手教方法的书。

书中的见解、观点，更适合去感悟，特别是亲身经历一些事情后，想到书中的一些章节，会有豁然开朗的感觉。

这本书在谈什么？

如何成为一个卓有成效的管理者。

作者的主要论点是什么？

管理者的工作必须卓有成效。

卓有成效是可以学会的。

做到卓有成效，需要：

1. 记录并分析时间的使用情况
2. 着眼于贡献
3. 充分发挥人的长处
4. 要事优先
5. 有效决策

这本书说的有道理么？

有道理。

既论述了有效管理的必要性，也给出了明确的方法来提高管理的有效性。

这本书和自己有什么关系？

对管理的认识更加深入。特别是对管理者的定义，以及对用人之长、有效决策的论述，有种醍醐灌顶的感觉。

用人之长中的向上管理，是很多管理人员不具备的思想。引导下属对上司管理，对于团队的融洽、协调、沟通也是大有裨益。

卓有成效是可以学会的

有才能的人往往最为无效。
因为才能本身并不是成果。

有效性，是知识工作者的一种技能。

体力工作重视的是效率，也就是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。

知识工作者的产出，是别人的投入。不能应用于行动，再伟大的智慧，也是无意义的资料。

谁是管理者

管理者：由于职位和知识，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的人。

既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。

许多人只是别人的上司而已，但他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大影响。

衡量知识工作，主要看其成果，而不是机构规模或管理工作的繁简。

管理者必须面对的现实

1. 管理者的时间往往只属于别人。
2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”。
   • 管理者面临的一连串工作，很少告诉他任何情况，更不可能提示真正的问题所在。
3. 管理者处于“组织”之中。
   • 只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
4. 管理者受到组织的局限。
   • 组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在与组织之外。
   • 组织内部发生的，只有人工和成本。
   • 在组织中的地位越高，注意力就越容易为内部问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
   • 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

对有效性的认识

既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。

有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

掌握自己的时间

时间是特殊的稀缺资源，时间的供给没有弹性，也没有替代品。

任何工作都在时间中进行，都需要消耗时间。

要管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。

掌握时间的3个步骤：

1. 记录时间
2. 管理时间
3. 统一安排时间

如何诊断时间

1. 记录时间耗用的实际情形。

2. 有系统的时间管理。

1. 找出根本不必做的事。一件事如果于自己、于组织、于对方组织无贡献，就应该立刻取消。
2. 找出可以由他人代为参加而不影响效果的事。

授权，是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

3. 找出浪费别人时间的事。问问你的下属，你常做那些浪费他时间而不产生效果的事。

人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为很多事非躬亲不可。

消除浪费时间的活动

1. 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

同样的危机如果出现第二次，就绝不应该再出现第三次。

一项重复出现的危机应该是可预见的，可以预先防止，或设计成例行作业，使每个人都能处理。

一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。

2. 人员过多，也常造成时间浪费。

一个高级管理人员，将10%的工作时间用于处理人际关系问题、纠纷和摩擦、争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

3. 组织不健全。表现就是会议太多。

一个结构设计臻于理想的组织，应该是没有任何会议。

每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。

4. 信息功能不健全，信息表达方式不当。

上一环节给出的数字，下一环节无法直接应用。

统一安排可自由支配的时间

集中自己的时间，集中的方法是次要的，重要的是时间如何使用。

对时间的管理和控制，不能一劳永逸。

我能贡献什么

管理者的承诺

一般机构对成效的要求表现在3个方面：

• 直接成果
• 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
• 培养与开发明天所需要的人才

如果管理者自己都不清楚应该有什么直接成果，那就别想有任何成果了。

职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变。

如何使专业人员的工作卓有成效

如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即知识能为别人所用。

卓有成效的管理者会向机构内部人员（上司、下属、其他部门同事）提出这样的问题：

为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

正确的人际关系

在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？

有效人际关系的4项基本要求：

• 互相沟通
• 团队合作
• 自我发展
• 培养他人

着眼于贡献，就可满足上述条件。

互相沟通

仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。

一位工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。

因此，他肯定常常问他的下属：

我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

团队合作

强调贡献有助于横向沟通，因而能够促进团队合作。

谁需要我的产出，并使它产生收益？

自我发展

我需要怎样的自我发展，应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？应该将我的哪些优点用在工作上？应为自己设定怎样的标准？

培养他人

管理者设定的标准，是以任务需求为基础的标准。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的。自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么，或应该是什么。

开会必须真正有所贡献。

你不能既主持会议，又高谈阔论。

最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。

如何发挥人的长处

要用人所长

之所以用人，是用人来做事，而不是来投主管之所好。

因事用人，而非因人设事。

避免陷入因人设事陷阱的4个原则：

1、职位设置合情合理。
2、职位的要求要严格，而涵盖要广。职位标准，应该作为初认职员工日后发展的引导，成为衡量自己、评估贡献的依据。

某人在某一组织的贡献，除知识、技能外，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。

3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

我们所能评估的，只有绩效。

将过去和现在的实际绩效、期望贡献进行对比，然后检讨4个问题：

1. 哪方面的工作他确实做的很好？
2. 因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
3. 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4. 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
   • 如果愿意，理由是什么？
   • 如果不愿意，理由是什么？

4、用人所长的同时，必须容忍人之所短。

要说人的能力，必须具体到能不能完成任务。

用人应着眼于机会，而非问题。

任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。

如何管理上司

使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

充分发挥自己的长处

所谓“别人不让我干”，是惰性和没有勇气的借口。

就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的工作来。只要问：“我到底能做些什么？”

用人之长，不仅是有个态度问题，而且有个敢不敢去实践的问题。

注意认识我们的下属、观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”。

要事优先

越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。

摆脱昨天

管理者专心一志，第一原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”

昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。

遭遇失败，改正并不苦难。但昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。

麦克纳马拉的计划检讨制度：删除过时和无效的计划。

“这件事现在还有继续做的价值吗？”
没有价值，便立即停手，将时间精力转移到其他工作上。

有效的管理者打算做一项新的任务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。

要“出新”，必从“推陈”着手。
我们的问题不是缺乏“创意”，而是缺乏创意的执行。
人人都在为昨天的任务而忙碌。

先后次序的考虑

除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成。

一般来说，一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。说到压力，往往总是为了昨天。

帮助确定优先次序的重要原则：

• 重将来而不重过去
• 重视机会，不能只看到困难
• 选择自己的方向，而不盲从
• 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

决策的要素

有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

他们知道在整个决策的过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。

决策的5个要素

1. 确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 确实找出解决问题时所必须满足的界限
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性

一位有效决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。
先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。

研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

要化决策为行动，首先必须明确无误的回答下面几个问题：

• 谁应该了解这项决策？
• 应该采取什么行动？
• 谁采取行动？
• 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力。

如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。

有效的决策

有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。

假设是不必辩论的，却必须经得起验证。
经得起验证的假设才值得我们重视。

相关的标准是什么？

如果一项判断可以斩钉截铁地定其“是”与“非”，那也不称其为判断了。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。

反面意见的运用

1. 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
2. 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
3. 反面意见可以激发想象力。

我们大多仅是从问题的一面着手，而以为问题仅此一面。

有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。

什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。
遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

保持现状，会有什么后果？
如果答案是不会有变化，有何必横生枝节？

• 如果利益远大于成本及风险，就该行动
• 行动或不行动；切记只做一半或折中。

开刀或不开刀，不能只开一半。

面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”
如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究。

只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕、或因其麻烦而退却。