作者在本节分享了他在创办优衣库公司的过程中，面对人才培养选择和难题方面的经验，柳先生是很灵活和实事求是的人，对专业精通型人才和多面手人才都比较看中，各有各的用武之地，只要执行结果是符合公司发展和战略，都是可以培养的，最怕那种半吊子人才，只说不做，这是柳先生不希望看到的。另外组建团队方面，柳井正用了组建球队来比喻，也是非常形象，各方面人才都需要，也必须各司其职。
不同的公司，在人才培养方面的做法各有千秋。有些公司认为，一个员工若在一个部门里待的时间过长，会成为专业傻子，所以，每三四年为一个周期，要让员工换一下工作岗位。而有些公司，在同样是培养专业人员的问题上，究竟是培养什么都懂的复合型人才，还是培养精通某一领域的专家型人才，为此备感迷惑，举棋不定。而我则认为，对一个企业来说，复合型人才和专家型人才都是不可或缺的，两方面的人才需要同时培养。如果一家公司光有只能应对一个功能的专家型人才，有许多问题是无法解决的。（实事求是地看待问题，解决问题，很灵活）
比如一家出版社，编辑非常棒，但如果没有懂出版、流通、印制、设计，以及市场的人，光有编辑是做不成一本出版物的。如果真想成为非常专业的编辑，你还要了解、学习除了书籍编辑以外的各个相关领域的知识。只是伏案专事编辑的人，工作的发展性及前途都会受到限制。如果自己没有要成为在这领域里的屈指可数的专业人员的志向，你的附加价值就无法增加。如果你想把编辑作为你终身的职业，那么你就必须立志成为日本编辑的第一人。反过来说，如果你成为这方面的精深专家，你也势必会对周边许多相关的复合型领域产生兴趣，并产生对其进一步了解的欲望。（根据企业的需求来定）
不管是某一方面的精深专家，还是什么都懂的复合型多面手，我认为，应该做的事从结果上来说是一样的。“我是多面手，我什么都能干”，但什么都是半吊子，也是无济于事的。（哈哈，等于没干）从另一个方面来说，一个人要样样精通是不可能的。对工作来说，重要的是要有一个团队，团队中的成员各有所长。在商业世界里，凡人也能成就非凡的事业，就是因为有团队的力量。把具有各种才能的人聚合在一起，就能取得一加一大于二的效果。（团队的力量是最大的）
用9.9秒的时间跑完100米，需要非凡的能力，不是常人能够做到的。但是，如果是做商业，用众人的力量来完成商业意义上的用9.9秒跑完100米的目标，还是有可能的。这是因为，在一个团队中，让每个人发挥各自长处的同时，强化整个团队的力量平衡，只要方向正确，用9.9秒跑完100米是有可能的。（很形象的比喻，商业活动就是人类组织形式的胜利）
关于组建公司团队，与组建运动队一样，重要的是必须有赢得比赛、争取优胜的目标意识。就像踢足球，现在是JFL，要有向J2，再向J1挺进的坚强信念和目标。做生意也是这样，必须有明确的目标，然后将一群志同道合的人组合在一起，成为一个团队，向同一个目标进军。其次，必须有明确的分工，明确各自的岗位和职责。比如打棒球，有投手和接手，场内外守门员等。足球有前锋、中场、后卫、守门员等，都有明确的分工。每个人都必须具有能够履行这个岗位职责的能力。（挺好的，这样解释很明白）
再次，必须有明确的做事规则。在此基础上，还必须了解周围同事各自的能量及习性。好比在足球场上，如果球员之间不能相互取长补短，紧密配合，是不可能踢进球，最终赢得比赛胜利的。棒球也是这样，不可能打垒成功。其实，做生意也是一样的道理。
公司初创时期，只有三五人时，只要领导率先示范，身体力行，简单地进行一下指导就可以办成事情，并不需要更多的语言和数字。当团队增加到30人、50人时，由于领导不可能一直待在员工的身边，所以就需要让大家都了解团队的基本方针、行动指南、战略目标等，来取代领导的作用（现代化公司就是这样，脱离对个人的依赖）。一定要让员工们都了解领导的想法、做事原则等，并取得共识，否则，整个团队就不可能劲往一处使。（共识是组织的必选，也是商业成功的必需选项）
经营理念是非常重要的，这也是让大家凝聚在这个团队里的理由。没有共同理想，大家不可能走到一起。（与价值观一直的人为伍，更能成事）
所以，我一直认为，每个人都有选择公司的权利，反过来，公司也有选择员工的权利。我们希望拥有相同文化价值观的人进入公司。如果你进了公司，无法认同公司的经营理念，也不能和公司的其他人取得理念上的一致，不仅你自己痛苦，对公司来说也是种不幸。与其待在这个公司里不舒服，还不如挑一个适合自己的公司去发展。对于团队成员来说，文化的同化是不可或缺的重要因素。如果团队出现不和谐的声音，就不能向前发展。（日本企业可能是全球最强调企业文化的公司，挺好的，这样执行力也会非常强）
