最近和到企业交流，经常会聊到企业上半年的经营情况，尽管上半年我们的GDP增速是5.3%，但是我接触的大部分企业上半年的经营情况却是十分不尽如人意。有一个更让人担忧的经营指标是，往年，尽管很难，但很多企业只是收钱难，新签合同额通常还是平稳且呈现增长趋势。
本周二在南宁某企业汇报战略分析报告，这家企业过去4年年新签合同额大概在4亿左右，上半年通常在1.5亿-1.8亿之间，而今年上半年，他们的新签合同额数据是6500万，我刚看到这个数据时，还以为是笔误，再三和客户核实，客户反馈，这确实是上半年的数据。
同样的，上周我在长沙和某央企子公司一把手交流，这家子公司在湖南当地的细分行业市场占有率持续是第一名，他和我讲，过去很长一段时间以来，他在当地市场每个月的新签合同额为5000万左右，今年二季度以来基本上每个月都只是1000万左右，他感到了前所未有的压力，然而却“无能为力”。同样的，某国企负责人和我讲，今年上半年，他们很多业务部门的新签合同额为“0”。
这个时候，一些企业领导者会问我要怎么办？我通常给出最简单直接的建议就是：加大经营力度！最近两年以来，很多企业在推进“降本增效”，大多数企业的做法一是节流，如降薪、裁员等，二是推行“精细化”管理，谓之“向管理要效益”。实际上，当下我们回过头看，这两招似乎作用并不明显，“好处”是因为有了前期裁员降薪的“经验”，很多企业在持续用这一招。
在我看来，当下企业面临最关键的问题是：提升市场经营能力。在过去市场环境好的大背景下，很多企业实际上是没有什么经营能力的，因为大部分的业务都是主动“找上门”的，前段时间有位央企分管经营的领导和我讲，他现在天天在外面跑客户，搁五年前这是不可想象的，因为那个时候都是客户找上门来谈生意……
遗憾的是，很多企业并没有意识到自身“经营能力”的不足或缺失，过去，往往因为经营好，在大大小小的总结会上，领导者会总结为自身经营能力强。当前环境下，我们才真正看到有经营能力和没有经营能力企业的区别。企业要如何构建经营能力，我通常从三方面给出思考：
第一，共识危机意识，塑造经营文化。尽管很多人都知识当前环境不好，也知道自己所在的企业面临这样那样的压力，但据我观察，这些“不好”的认识通常都是点状的、片面的，而且很多时候还会转化为“这很正常”“等段时间就会过去”等这样的结论，因此也就变得“佛系”了。与之矛盾的是，因为客户要求较以往更高、更急，很多行业员工的切身感受是较以前还更累，也因此很多普通层面的员工不想或者不愿面对企业下行的实际，盲目的相信“都会好起来”这样的言论。
这个时候，作为企业的领导者，有必要想办法在在企业内部，让所有员工对企业面临的市场环境有更全面、系统和客观的认知，至少要在骨干员工以上层面的员工中塑造强有力的危机意识，传递压力，这可以通过培训、开会、一对一沟通等形式开展，这里培训最好是邀请熟悉行业、熟悉企业情况的第三方老师开展，这样能够带领员工更好的了解外部形势，而不至于“自我感觉良好”。这里要达到的目的就是：塑造危机感，营造变革意识！
第二，掌握工具方法，构建经营能力。面对一个问题，有了要解决它的意识，这是一个好的开端，但是光有意识是远远不够的，还要付诸实施，一件事要付诸实施，从当事人层面来看，一是要有意愿，二是要有能力，如果说上述第一步已经解决了“意愿”问题，接下来就是要解决能力问题。
经营能力构建，一方面，要了解公司内部经营团队(包括非常经营岗位人员但有兴趣参与经营)的实际能力，要做人才能力的摸底，或者说叫人才盘点与测评；另一方面，要针对性的设计市场经营方面的课程，在我看来至少要包括三类课程，一类是经营的工具、方法、技术之类的课程，一类是泛经营类的课程，包括沟通、谈判、管理、时间管理、情绪管理等等方面的课程，还有一类是专业类，尤其是对于那种出售的产品和服务本身就是以“专业”为基础的，如咨询师、设计师、工程师等，要帮助经营人员树立“专家”的人设。
这三类的培训，通用类的课程 ，如方法、工具、技巧、沟通等，可以邀请第三方开展，而专业技术类的课程建议由生产部门相关的资源同学开展，同时，可邀请业绩最好的经营人员做内部分享。
第三，构建激励机制，明确行为导向。在“意愿”和“能力”都具备的前提下，要在公司内部形成持续的经营文化、经营导向，创造好的经营业绩，还需要构建一套明确的针对经营的激励机制，我经常讲“管理不能靠自觉，他需要靠机制，而最重要的机制就是激励机制”，所有行为背后都是激励导向的结果。
领导者通常有两项非常重要的使命，一是让大家相信完成任务与回报之间的对等关系，这里的回报既有物质方面的，也有精神方面的，二是要帮助大家设计好完成任务的路径。对企业经营人员，尤其是骨干层的激励要把握两个原则：正负同步推进，既做好了有奖励，做坏了也有相应的处罚，“负激励”通常是解决经营者躺平最有效的抓手。
去年，我帮一家企业构建业务中层的激励机制，在我去之前，企业设计了很多正向的激励措施，但是运行下来效果并不理想，尤其是环境不好的当下，一些业务部门负责人基本到了“摆烂”的状态，因为他发现要做成事，获得正激励太难了……我和客户一把手沟通后，指出：公司现行的激励机制缺乏中层的退出机制，就是说不管在岗位上的中层经营者做得多烂，他都可以占着那个位置，享受这个位置带来的社会地位、同行的尊重、荣誉等。
实际上，我们后面就用了一招：业绩达不到，没有奖励的同时，要免去“中层管理者”的岗位，这一招实施后，我们明显的感觉到这些业务中层积极性的提升，实际上，一年去推进下来，原本很多始终处于亏损状态的业务部门，很快就实现了“扭亏为盈”。
总而言之，当前对大多数企业而言，最重的是要竭尽全力，想尽一切办法提升公司的经营能力。在企业内部，我常常会以“家有高考生”来比喻企业要排除一切障碍，创造一切条件帮助经营人员更好的承接业务（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
