越来越多的企业在员工晋升时，会搞一个竞聘仪式，或者述职演说。而据我的观察，在很多企业，"演讲能力"成为员工获得晋升、加薪最关键的一环，有些企业还要求员工必须脱稿演讲，于是乎越来越多的人员开始苦练演说能力，而不是去训练工作技能。于是，我们看到很多企业的管理人员个个说越来一套一套的，而做起事情来，常常不靠谱，没有思路、执行能力也不足。
我们服务的西安一家新能源企业，十几年以前，其创始人从国内某高校挖来一技术专家，此人在行业内技术属前列，影响力很大，在创始人的大力支持下，技术很快取得了突破，并且得以有效转化，于是组建了一家公司，基于专家的最大功能，"总经理"一职自是非他莫属，专家也很乐意担任这一职。但是很快，创始人就发现，专家根本不是管理的料，公司被他弄得一团糟、问题百出，完全没法正常运营。后来，创始人自己接管公司，专家任技术总监，经过一段时间的努力，公司慢慢实现正常的运营。
搁以前，稍上规模的企业，人才的发展一般有两条通道：一条是管理通道，一条是技术通道，依据个人实际情况，自由选择。比如说在车间，一般是车间主任负责日常管理工作，副主任管生产技术。后来，不知道什么时候，很多企业认为这样显得组织架构太臃肿，于是只留下了"管理通道"，于是不管什么样的人，向上发展的目标都是最终成为"管理人员"。事实上，当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位，而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的合理配置，出现"官满为患"的现象。
大前研一在他的《专业主义》里讲了个故事：两个年龄相当，技术拔尖的年轻人，同时进入一家公司工作，受公司器重，一段时间后，公司将两人都提升为主管，各自带领一个团队……再过一段时间后，公司发现A在管理岗位上做得很出色，而B的表现非常糟糕，甚至于好像他的技术能力也受到了限制，以致于干得很不顺心，不久就跳槽了……大前研一的观点是A、B两人，一人适合做管理理，一人只适合做技术，而这两个人，之于公司都是极其重要的人才，那么公司要如何使用好这两个人呢？大前研一给出的建议是：让适合做管理的人员从事管理工作，技术人员继续技术研究，而关键是两人的待遇、级别不要差别太多。之所以很多人削尖脑袋想要做管理者，是因为公司的文化氛围是更尊重管理者，体现在待遇上也是常常也是管理人员的薪资水平要高很多，同时更受尊敬……
壳牌解决这个问题的办法是，在公司内部实行员工的"双通道"发展模式，也就是工作级别制。在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职的大小，他们更关注"级别"的高低。这是因为，壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设，通过在岗位设置中实行工作级别制，员工的薪酬和福利只与工作级别对应，而与官职大小无关。
在壳牌，工程技术人员被称为工程师。工程师也分为许多级别，一些岗位的资深工程师级别与职位的级别相同，有的甚至还要高些。即使是某部门的经理，但由于岗位难度系数、责任等要素不同，工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。通过这种与待遇挂钩的级别制，管理者与下级的收入相比没有很大的差距，因此大家就不会争着"当官"，从而保证了专业技术人员安心本职工作，心情舒畅地在岗位上发挥个人的特长。
从评价体系的角度来讲，公司评价什么，员工就一定会关注什么。如果说公司只是关注员工的"管理"能力，那么员工都会朝着这个方向去努力，而忽略了本职的工作，而一些人虽然经过百般努力，做到了管理职位，却常常是基于待遇、福利的诱惑，事实却并不能实现自我的价值，之于公司也很难产生应有的效能。（我的微信公众号：王荣增）
