管理大师彼得.德鲁克说过：所谓企业管理，最终是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重是绩效管理。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
总结：绩效管理不仅仅是领导和人力资源部的事情，也是所有直线经理和全体员工的事情，绩效管理不等于绩效考核，更不等于发奖金。
一是搭架构。领导班子成员考核（基本薪酬按职务系数发放，绩效薪酬按职务系数、岗位系数和一人一表绩效考核得分）。两个维度（组织与个人）
二是选指标。（选择什么样的考核指标，要从全行的战略和年度目标任务来，不要太多，否则员工无法聚焦）考核原则：考什么做什么，做什么考什么
三是定任务。首先确定全行目标任务（经营主要确定量华指标，管理主要确定重要事情），根据业务属性分解至相关部门和支行，部门或支行分解至员工，做到人人有指标，压力一起背，责任一起担。
四是签合约。与支行、部门、员工签订绩效合约，做到一部一册、一人一表（一人一表：关键指标、关键任务、关键行为、否决项），能量化的量化，不能量化的具像化。
五是勤考核。考核过程经常化，至少要做到按季考核，最好能实现按月考核、按月兑现。考核结果要及时运用，及时兑现才能发挥出绩效考核指挥棒的作用。
员工薪酬构成=基本薪酬+绩效薪酬+福利性收入（法定福利+个性化福利）
基本薪酬根据职级（纵向）、薪点（横向）不同而不同。
绩效薪酬=量化薪酬（根据产品计价）+组织目标薪酬+个人目标薪酬
六是多沟通。沟通是解决所有问题的有效途径，在绩效管理闭环中至少有三次沟通，一是期初目标沟通（通过沟通尽可能对目标达成共识），二是期中辅导沟通（通过沟通找出工作不足原因以及改进方案），三是期末结果沟通（通过沟通知道做什么样）黄金口诀：先和目标比，现来和人比；先和自己比，再和别人比。
七是严问责。对工作不足的人员（特别是支行行长、部门负责人）要建立退出机制。
我行中层管理人员管理办法中规定：在年度考核中确定为“不称职”等次的、在年度考核中连续两年被确定为“基本称职”等次的、在季度考核中全年有3次列后5名且低于60分的，应当免职（解聘）；工作能力较弱，在支行（部门）经营管理目标年度考核列后3名且低于60分的应降职；季度考核列后位的应降级，其中：有1个季度考核列后5名且低于60分的次年职级降1级，全年有2次列后5名且低于60分的次年职级降3级；应当降职（降级）。
