每周星期一是我们全厂举行早会，必须有一个主管和一个总监上台分享，本周的主题是“没有品质的交付是一场灾难”。关于品质这个话题其实每个月都在讲，这个话题都已经讲烂了，到底我该分享些什么内容呢？

从以下几方面来讲吧！

首先：是名词解释和案例。

其二，品质与效率的平衡。

第三：我们工作当中如何去做？

一 .  案例

在实际生产部在生产过程中，我们经常碰到这种情形，因品质异常不达标，卡在QC，若重新返工，不仅交期跟不上，而且成本要增加很多，导致产品不能按时交付。如果品质部选 择妥协放过去又会造到客户（下一工序的投诉或退货导致更大的损失。）

二.   品质与交付的关系

哪此时做管理者，是把交期达成放在首位、还是把质量放在首位，或者是成本放在首位？

其实不管是谁，即使是老板，你问到他（她）时，得到的答案肯定是质量最重要。但现实中，往往是反过来了：交期第一、成本第二、质量第三。

做为领导都如何去平衡呢？

生产管理简单的概括就是在不同的时期（根据企业自身发展的阶段决定）将交期，质量，成本三个要素进行灵活的组合，不同时期组合中凸显不同的管理侧重点，没有固定答案，没有谁轻谁重之说，适宜的管理才是好管理。

1、从短期利益出发，我们应该根据客户的需求来定：如果客人对产品的质量要求不高，我们没有必要制定过高的品质要求和标准，来衡量我们的产品——因为这会提高我们的原材料成本、人工工资，还有可能延长交期（因高要求出现的不断返工）等，而生产出来的高品质产品，客人也不会提高订单价格。这属于质量过剩，属于浪费的一种。 应该是一分钱一分货，多少钱该买什么样等级的产品和服务，而不能一分钱两分货。

2、从长期利益出发，公司应着重打造质量管理体系，提高全员品管的意识，给客人同一个声音：我们公司的产品就是最好的。

目前手机壳加工商的差异化重要的体现就是品质，谁的品质好就给谁做，所以对于我们公司来说，公司以这个为主题，我们公司目前肯定是以品质第一位的。你再准时出货,但质量太差,到客户手中还是没办法销售的,损失会更大.当然这些肯定会跟成本并不会构成矛盾.要把质量交期做好,员工的效率高的话,成本自然就降下来了.

三.我们工作当中如何去做？

重点是如何去做？每个厂都有品质部,但是我们要明白，品质是做出来的,不是检出来的,也不是返出来的，更不是改出来的。品质检测中心只是一个监督总结反馈统计作用.工作在检测检出异常，说明已经晚了，已造成成本的浪费了。

对于我们模厂来说：，重点作业过程中的品质管控，这里很多靠我们当事人在作业中的自检，互检。一个公司要有自己的品质体系。

具体怎么做呢？

1：首先制定好我们的作业标准”

标准就是我们的作业指引，标准要沉甸。要注意以下两点，第一虽然要不断的在更新，但是我们更新的速度也不能太快，不能今天定明天发改的话，这样的话，下层执行就非常困难，第二：标准就像我们程经理要求的一样，只有一条路可走，不能模棱两可，不然也没法执行。

2：培训

有了标准，我们必须要给员工培训，通过上岗培训，每月培训及每天早会时间进行宣导培训，发现异常时时召集培训等方式 去落实我们的标准

3. 执行

有标准又会操作了，这就要形成习惯去执行，在执行中不断去发现问题，提出问题，解决问题. 反思并更新作业标准

4.日常监督和反馈

除了管理人员和品质的监督外，我们后一道工序都要对前一段工序进行进行监督，看他们有没有很标准的去做，发现没按规范应及时反馈。

举个例子，上周发现我们的前端编程因图纸标数采用新的软件自动标数，标得不合理，行位的分中数标到最大外形的耳朵上，基准不符合我们的常规。这个问题大家一看都知道不能以耳朵分中，但这种做法已经持续了几个月，编程没自检出来，现场加工的发现不合常，也反馈出来，就这样一套又一套的干下去。这案例就反应了我们的现在的品质意识及品质管理系统是有问题。人家很多日本企业 ，一个普通员工就可以，发常异常都可以叫停生产。

这里讲反馈，我顺便讲下沟通，我们反馈问题的目的是解决问题，但现实当中，我们有人沟通语气不对，反馈问题时带有强烈的批评指责，导致大家 情绪偏激，沟通不下来。 比如： 这么简单的问题也做错，还能不能做。   你们的模具是豆腐做的     高工呀，你自已看。。。。  呵呵，在工厂也经常听到这种声音，希望大家注意沟通的语气。

我是日记星球198号星宝宝“牛模王” 王艳波，正在参加孙老师的日记星球21天蜕变之旅的写作训练，这是我的第9篇原创日记。

你看或不看，我都会坚持写；你写或不写，时间都在流逝，唯有文字承载的记忆才会在历史中留下足迹！我相信日积月积的力量！