作为中层管理者，许多都是业务能力强被提拔到管理岗位，刚到这个岗位我们可能依然 是面对指标任务自己埋头苦干，把 重点工作交给自己做，把 下属当成自己的辅助，美名曰下属能力不行，这种情况导致管理者累死 ，下属闲死 ，也得不到发展，通常有很多下属是急切需要学到东西，尽快发展自己的能力，这种做法导致下属没有机会锻炼学到技能，管理者自己也在重复做自己已经擅长的工作，双方都处于停滞进步的阶段。我们作为管理者，并没有做管理者应该做的工作，还是做着 一线员工的事 ，一线员工的思维模式，我们很难带动团队进步，团队的协同效应也没有发挥出来。
管理者这个阶段的能力并不是业务能力，当然业务能力可以给我们一定的加分项，但是不懂业务做好管理的也大有人在，所以这里的业务能力也不是必然条件，我们不要太痴迷于我们的业务，习惯于自己动手，把我们自己束缚 ，我们应该利用我们的业务能力站在更高的维度制度工作计划。公司给我们这些管理者下达的通常都是战略级别的目标，不会细分到具体工作内容，我们作为一线员工的管理者，我们的能力是对这些目标进行分解，将其分解成下属可以直接执行的任务，从目标到任务是一个技术活，最终任务能不能导致目标达成关键在于我们分解的是否合理，也有一部分员工的执行力，员工的执行进度是我们需要经常关注监督纠错的，在关键节点不能放松警惕，让他们随时反应执行情况；总目标可以先分解成阶段性目标，阶段性目标里面再细分成日常任务，这种分解更细致是我们管理者的基本功，我们应该站在制定计划任务的角度，进行工作分配，工作内容风味简单易操作和复杂需要思考能力的员工，我们需要对自己的下属有个清楚的判断，哪些是骨干，哪些是辅助，才能不仅把 工作分解的细致，还要分配的合理，让擅长处理复杂问题的人拿到复杂的任务，只能处理简单事物的员工拿到简单的重复工作任务。管理者自己需要随时关注关键节点，随时跟进情况，根据反馈情况纠正任务 ，每个人的精力有限，如果我们是其中一个关键实操任务的执行员工，就会导致我们没有精力关注整体计划实现的情况，关键节点出现的问题。就无法对整体计划有运筹帷幄的能力。
总结：目标分解是管理基本功，运筹帷幄对整体计划进行优化
