能看到的未来几年，经济环境会更加复杂，行业竞争更加激烈，以不变应万变方法就是努力提升自己，下面要聊的行动学习及其配套提升计划，也许能为众多企业经营者打开一扇新的视窗，看到一种新型的解决问题的策略和企业学习的策略。
这种超强的学习方法的思路来自于企业内部解决复杂且重要问题的思路，所以文章开始我们先对什么叫问题作一个定义：目标是理想的状态，理想状态与目前状态的差距就是问题。基于这个定义，那我们解决问题总是会朝着缩小目标与现状的差距这个方向去的。从这个角度来看，那我们怎样才能更好地解决问题呢：
1. 对目标和现状有更深刻的理解（对，你有可能是理解不够清晰的）
2. 沿着由现状通往目标的最短路径走
那问题又来了：
1. 怎样才能更深刻地理解目标和现状
2. 怎样才能找到最短路径
可能可以这样来想：
1. 对一个事物的理解是否深刻，可以通过你是否经得起别人的质疑以及自己的质疑来判断，经得起越多人，越高质量的质疑，那么你是理解得越深刻的。正如芒格说过一句话，判断你懂一个东西的标准是你能比最能批判你的人更能批判你自己。所以要更深刻地理解，就要经受质疑。
2. 找最短路径我想到两个可能，一个是你有非常厉害的洞察力，很快发现最短路径；另外一个是把你能看到的路径都列出来，对比一下。
问题的探讨变得越来越有意思了：
1. 怎样才能变得更有洞察力
2. 怎样才能看到尽量多的路径，怎样才能更好地判断那条路径是更短的
所有的问题越来越聚焦了，也许你已经发现，也许你暂时还没有发现。这些洞察的能力，发现，判断的能力，他们的提升，都可以通过提问的能力，或叫质疑的能力的提升来提升（就像上面的自问自答一样）。我们来看看一个简单的例子。
我朋友是一个医疗器械公司的中层管理，一次她跟我聊她工作的一个问题，她说她觉得公司对客户反馈的问题处理不及时，她推动不了解决这个问题，有点焦虑和无能为力。我看到她对问题的定义是如何更快速地响应客户问题反馈。听到这个问题我们大部分人会觉得这是一个紧急的问题，因为客户不能怠慢，另外也能马上想到反应措施，看看客服接收客户反馈的通道是否顺畅，客服与开发测试人员间的通道是否顺畅，然后查看开发测试人员工作任务优先级，优化任务的优先级，使回复客户的时间尽可能短。这些是我们能马上想到的。
但我觉得并不着急出解决方案，我问她，你为什么要解决这个问题？她说她害怕看到客户的抱怨，总觉得自己做得不够好；另外问题处理不及时，客户会把机器直接发回来公司返修，而且她也提到这些返修的机器里面的确就有不少机器如果他们反馈及时，沟通顺畅，是可以通过远程解决的。然后我再问她，怎样才能减少客户的抱怨？她说，机器质量好没问题是最好的，但还是要客户对机器操作熟悉程度高，当然还更希望客户能对机器的小缺陷熟悉，对应的现场解决的能力更强。我再问，怎样才能做到？她认为他们公司机器的硬件质量基本上在业界已经是领先的了，但的确有不少软件的小bug。在我简单几个追问之后，她已经不需要我的引导，开始反思到他们对客户的培训质量，操作说明书的质量，当然还有更核心的产品质量了。
问题还可以且有必要继续下去，但相信大家已经可以从这个简单的案例看到提问对问题解决的重要性,我们下面要说的“行动学习”就是一个以提问为关键手段，以批判性思维为关键思维模式的小组形式的解决问题的方式，以及学习的方式。
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行动学习，概况来说就是一组人共同解决真实的问题并从中学习的过程。它是企业为解决重要，复杂问题而诞生，现在更成为了企业培养领导人才的非常有效的手段，在大部分的场景下，可能可以称得上是最有效的手段。美国培训与发展协会2010年的调查显示，美国2/3的领导力开发项目采用了行动学习。《商业周刊》认为行动学习是“领导力开发的最新和增长最迅速的组织工具”(Byrnes,2005，P71)。下面我想从几个方面说说这个神奇的解决问题的方式和学习的方式：
1. 行动学习的优势；
2. 行动学习的四个阶段；
3. 行动学习的六个元素；
第2，3点是行动学习的关键内容，每个步骤和元素都是在最近几十年经过众多管理学大师精心打造的，里面包含非常多的理论基础。这篇文章重点还不涉及这些理论基础，而只是为了让我们通过对这些步骤和元素的了解感受一下行动学习的威力。同时文章也准备聊聊为了有更高质量的行动学习，添加了一些配套的基础练习项目介绍。
4. 觉察训练
5. 提升开放度训练
6. 刻意训练的训练
7. 提问的训练
8. 反思的训练
行动学习的优势
我认为行动学习对于要实现从第一曲线到第二曲线跳跃的企业非常有帮助，它的优势有很多，我列出我认为最重要的四点：
1.他是在解决企业实际问题中进行学习，是一个最省成本的学习方式；
2.行动学习独特的小组研讨学习方式能够让大家找到非常有创造性的问题解决策略；
3.大大地培养起学习成员质疑的能力，系统思考的能力，为企业培养出优秀领导人才。
4.打造高绩效团队和组织创新的几乎最有效的方法
行动学习的四个阶段
行动学习的四个阶段分别是：理解和重构问题；制定目标；提出和测试策略；采取行动并对行动进行反思。他是在企业内部组成学习小组，以定期的研讨会议形式展开，一般建议每月一次，每次3~4个小时。
理解和重构问题（定义问题阶段）：人们大部分时候都有冲动，也能够快速对问题做出反应，但却不够重视问题的澄清阶段，以致大家对问题的诊断不同，然后在解决方案上无法达成共识。这个阶段，我们就是要对“问题究竟是什么”提出质疑然后达成共识。因为：1.有可能这个问题根本就不是真问题或者不是重要的问题；2.哪怕是真问题，问题背后所包含的假设，预期，偏见等也需要彻底翻出来让大家都看到。就像文章开始提出的例子，问题真的就是“如何快速响应客户问题反馈”吗？对问题质疑有利于问题得到全小组的理解和认同。
制定目标（定义目标阶段）：我们在最初提出问题的时候，是有一定的目标的，但是经过对问题重新理解和重构之后，我们的目标很可能发生变化。制定目标除了常规的SMART原则之外，我们要有意识地把目标设计得还具有一定的功能性，那就是在我们行动过程中，只要想到目标得以实现的画面都会感到兴奋和鼓舞的。如果小组能提出这样的目标并达成一致，小组的创造力和凝聚力会不断增强。
提出和测试策略（找到我们可以达成目标的策略）：我们过往讨论策略的时候很经常使用头脑风暴的方式，这种方式产生出来的可能性会很多，甚至很多会是不切实际的，需要花大量的时间精力去研究排除。行动学习基于对问题的本质充分发掘，这种方法是建立在混沌理论（混沌下依然有支配规律）之上，保持聚焦与发散的平衡，最终能发掘出非常有创造性的解决问题的策略。测试则有两种方式进行测试，一种是是否经得起“结构化知识”的检验，“结构化知识”即特定领域结构性分析工具，同一的事情我们是可以使用不同领域的结构化知识进行检验的；譬如拼多多运营策略，我们把它归类为战略突破的问题时，有战略领域的结构分析“天时地利人和”模型；归类为市场营销领域时，可以用营销领域的结构分析，譬如“4P”模型；归类为企业竞争领域时，可以用竞争领域的结构分析，譬如波特五力模型或者双S曲线理论。另外一种测试就是小范围试点的实际测试。这些测试的目的是为了找到最低成本和最佳杠杠效应的策略，即低成本翘起大影响的策略。
采取行动并对行动进行反思（对上阶段策略的执行）：行动学习和普通学习的不同，因为行动学习在解决实际问题过程中学习；他也和普通行动（解决问题）也不同，因为在解决问题过程中，学习和解决问题同等重要，甚至更加重要。行动不需要多做解释，而学习是主要在集体反思中进行，反思的焦点，就是我们学习的内容。我们在学习别人成功的案例的时候，能看到的是别人采取了怎样的策略和行动所以成功了，但是我们看不到别人采取这个策略和行动背后的逻辑，背后的假设，思考过程，潜移默化到行为者意识中的各种背景知识，这些统称为隐性知识。行动学习的厉害之处，就是能够将这些隐形知识显性化，并让大家收获得到，这几乎是其他所有学习方式都难以达到的效果。
行动学习的六个元素
我们按时间轴把行动学习划分了四个阶段，同时也了解一下贯穿整个行动学习的六个元素：问题，小组，质疑与反思，行动策略，学习，行动学习教练。
问题：首先必须有一个真实的问题，而且是有紧迫性的，复杂的问题，选用这些特征的问题这是为了让学习更加有效果。而且问题的定义本身可能就是整个解决问题过程最重要，最具决定性意义的一步。
小组：这是企业内部4~8位的有执行策略行动能力(权力)的人，分成问题描述者，普通成员和行动教练三种角色，学习成员需要具备：问题利益相关者，对问题熟悉，岗位来源多样性。
质疑与反思：质疑是为了发掘事物的本质，反思包括回顾，思考，获得意识，并试图去理解，是对思考过程的思考。质疑与反思贯穿整个行动学习过程。
行动策略：就是文章前面所说的4个步骤，理解和重构问题，制定目标，提出和测试策略，采取行动并对行动进行反思。这些一部分是在小组研讨会里面完成的，另外的是在研讨会外完成的。我们说所有的学习没有行动都难以完成闭环。
个人、团队和组织的学习：这是三个层面的学习，个人层面的学习主要是个人成长关键课题特别是领导力的学习，同时专业能力的学习也会嵌套其中；团队层面的学习是成为一支高绩效团队的关键内容的学习；组织层面是组织创新的学习，这个是企业实现突破的关键，尤其是要实现从第一曲线到第二曲线跳跃的企业。
行动学习教练：就是对行动学习理论非常熟悉，且有丰富经验的行动学习主持人。两个词概况他的功能就是：催化剂和粘合剂。行动学习教练是让行动学习发挥超强威力的一个关键的元素。
行动学习配套提升项目
如果我们简单地就从上面所说的四个步骤开始干，大多情况会是沦为普通的头脑风暴会议；职业的行动学习教练会把四个步骤包括前期的准备，细分为十多个精心设计的步骤，这里并不打算细讲。但这个章节要讲的是，除了行动学习的这些步骤内容外，真正有经验的行动学习教练，还会把一些必要的个人成长项目的学习和训练，设计到行动学习中去。
觉察训练：在行动学习中，我们需要对我们的思考过程进行分析，对思考的分析最关键的点可能是要将事实和想法进行分离。未经训练的人一般都会把很多自己的想法当成了事实，这会把简单问题复杂化。事实与想法的分离并不是一件容易做到的事情，印度哲学家克里.希纳穆提就说过“不带评论的观察是人类智力的最高形式”。事实与想法的分离，需要我们对自己的情绪，念头，以及身体的感受更加敏感，这就需要觉察的训练。觉察的训练，是正念训练的一部分，对改善我们整个生活意义重大。
提升开放度训练：小组学习里面会有大量的提问，无论从发出提问或接收提问，都要求成员有足够的开放度，要不我们行动学习的深度和广度都难以达到。造成我们开放度不够的主要原因是，我们的潜意识会让我们做出大量的自动化反应，即非理性反应。所以要提升开放度，就需要设计一些能让意识和潜意识沟通上的练习，里面会包含很多的脑科学，心理学，哲学原理。能指导学习成员进行觉察训练和提升开放度训练，可能是对行动学习教练的最高要求，因为这些涉及非常多的身心灵层面的训练。
刻意训练的训练：“知道很多道理，却没能过好这一生”的主要原因就是我们的学习停留在认知层次，你对这个知识倒背入流，对他背后的逻辑也清晰了解，依然有可能是无效的学习，除非这个学习真正影响到你行为的改变。改变都是不容易的，因为他需要打破屎坑石般顽固的旧习惯，养成一个新习惯，连发誓和钢铁般的意志都不一定凑效的。而其中一个你可以控制的有效的方法就是刻意训练，进行有针对的刻意训练之前我们需要对刻意训练本身进行学习。心理学领域已经对刻意训练有非常深刻的研究，天才不是来源于一万小时的练习，而是来源于一万小时正确的练习。
提问的训练：是批判性思维的基础训练，是发掘隐性知识的基础。我认为学习力，思考力，洞察力都是从得提问开始，所以提问的训练非常有必要作为基础训练单独拎出来跟踪重视。行动学习之前可以对提问的方法论进行一定的学习：5个why，5W1H，黄金圈what/why/how提问，及时追问的原则等等
反思的训练：行动学习的大部分时间就是在反思，反思的大部分时间是对思考的思考，也就是提升元认知能力的训练。爱因斯坦就说过解决问题需要从比产生问题的更高层次的思维去解决。掌握一个新的(更高层次的)思维是需要训练获得的。反思的训练也许是一个终极的训练，因为它可以辅助前面说过的觉察的训练，开放度提升的训练，提问的训练，学习力，思考力，洞察力的训练。设计必要的反思训练模板让成员在行动学习之外独立训练，对行动学习本身有效果倍增的作用。我甚至认为，行动学习经典理论中学习和知识创造共识L=P+Q+R可以改为L=(P+Q)*R.
(L=Learning, P=Programmed knowledge, R=Reflection). 有不少厉害的人已经总结了些非常棒的反思训练模板，感兴趣的可以线下问我索取。
写在后面
从问题中来，回到问题中去，我们聊行动学习以及配套的提升计划，是为了企业里个人成长，团队高效，组织创新。特别是疫情后经济环境更加复杂，行业竞争更加激烈，以不变应万变方法就是努力提升自己。文章介绍了行动学习的一些基础理论，以及同样重要的配套提升项目，希望能给企业经营者，特别是想提升组织能力但还没有太清晰学习方向的企业经营者，有那么一点点的启发。我深信行动学习能够将团队的潜能最大化，非常欢迎和屏幕前的你一起讨论。
