伴随着作者对于未来商业模式、组织结构及文化价值的展望，这本描述企业自我革命的《平台转型》也来到了尾声。掩卷之后，我不禁开始思考最原始的两个问题：传统企业为何要进行转型以及为何进行平台转型。细想下来，也许正是如病人治病一般，先是患了病，然后寻医问药，康复后强身健体，摆脱旧疾，固本强身。
一、身患有疾
所谓“转型”，从字面上来说是事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变的过程。而企业若是需要转型，则通常有两种动机，一种是在发展运行的过程中遇到了瓶颈甚至遭遇到了生存危机；另外一种则是居安思危，虽然现有产业足以支撑企业发展，但已满足不了他们对于未来的野心。但无论是哪种动机，想必企业的发展之中一定是有了痛点。经历了“痛”，才会思考如何从根本上来消除这种“痛”，成就全新的自己。本书作者认为传统企业的痛点主要来源于行业的价值链布局以及企业的持续竞争力，再细分下来便落到了以下几个方面：
首先，在许多传统行业之中，冗长的价值链是一个明显的特点。无论是历史原因，还是行业原因，在互联网到来之前的传统企业多都有一套一环扣一环的价值链。这些冗长的环节往往会导致信息在各层级之间的传递受到阻碍，上游无法快速对市场作出反应，各环节之间受钳制，成本虚高等等问题。在如今这个快速发展的移动互联网时代，消费者的喜好和需求时时刻刻都在发生变化，而他们又希望自己能够迅速的得到满足。在这种情况下，这种自上而下的单一冗长价值链已经不再合适。
其次，一般传统企业都有自己的核心业务，对外输出的往往是标准化、流水化的产品。这样的生产模式得益于工业化的生产，能够减少成本，可以在短时间内进行大量生产。然而，放眼如今的21世纪，人们更愿意去体验个性化、有新意的产品。这时传统企业过于标准化的弊端便被放大开来，如果不进行改变，企业将不仅不能进一步发展，更可能面临被取代甚至淘汰的风险。
而传统行业的最后一个显著痛点则是行业及企业内部的局限性。对于传统企业来说，所涉及的行业往往是固定的，以往只需要在自己身处的行业中做大、做强便能永续发展。但如今的产品界限在逐渐模糊，导致行业的界限也不再向之前一样明显，越来越多的跨界“野蛮人”开始入侵市场。除此之外，传统的大型企业内部也存在诸多桎梏，各利益部门之间往往各自为政，无法形成有效快速的反应团队，也就无从取得创新和突破。
二、良药去疾
传统企业经历了以上所列的痛点，肯定就会寻求转型与变革。而转型的方式有多种，为何要选择平台商业模式进行转型呢？想要理清二者关系，我们需要先弄明白平台是什么。书中作者将平台看作是一个“去中心化”、“去中间化”、“去边界化”的组织架构。在这样的组织架构中，人们直接可以更加便捷的实现对接，更加高效的传递信息，更加快速的匹配供需，也可以让产品或行业的边界更加模糊。
这样的“平台”模式对于传统企业来说便是一剂良药，能够很好的为传统企业祛病除痛，实现企业的再一次腾飞。针对传统企业价值链过长的特点，平台可以让企业跳过不需要的价值环节，减少信息的传递次数，使供需双方可以直接对接，实现“去中间化”。另一方面，平台的出现让价值链实现了弯曲，从此自上而下的价值链完成了角色和关系的转变，让信息可以快速流转，促进了更为精准的匹配。
此外，针对传统企业中产品过于标准化的问题，平台亦是能够解决问题的完美方案。平台商业模式注重“边”的效应，即在平台上汇集众多参与者，为平台受众提供更多的服务或产品，当提供者的“边”愈加丰富时，产品或服务的需求方也会随之增多。除了建立之初便是平台型的淘宝外，京东商城也从垂直型电商向平台型电商的转移，引入第三方商家，发展京东众筹等领域，给消费者提供更加丰富的选择。
而平台模式的最大优势则是尽可能丰富的整合资源，尤其在跨界的整合上面。传统企业在发展过程中形成了内部或行业的独立，但平台商业模式可以让企业联合外部资源，为用户提供一体化的解决方案，甚至形成属于企业的生态系统。小米就是从一个单一的手机制造厂商逐渐整合内外部资源，扩展自己的产品链，着力为用户打造一个智能化的生活解决方案，完成产品及行业的多重跨界。而平台型公司亦可以对企业内部结构产生深远影响，传统企业中的部门及产业壁垒会在平台型商业模式下逐步弱化，发展成为更为自主、开放的发展平台。
三、固本强身
如果将企业的发展过程分为点、线、面、体四个维度，那么传统半成品、成品型生产企业多位于点和线的维度上，而面的公司则是平台型企业，体的企业则是在平台基础上进一步发展的生态型公司。传统企业要想从点、线层面跨越到面、体层面，就要采用平台商业模式。虽然在平台改革的过程中会遇到多种多样的问题，但只要坚持下来，相信传统企业一定能够摆脱固有模式的桎梏，朝向一个更加广阔的领域去发展，从而对更多人、组织甚至国家产生更加深远的影响。
正如患者医病，自知有病便应去就医寻药，良药苦口但利于身，但康复仍不是根本。固本强身，不断追求更好的自己，才是我们应当追逐的方向！
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