我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，他会从自己的工作中抬起头来，眼光朝外，盯住目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”

提出我能做什么贡献的问题，是能够挖掘工作中尚未发挥的潜力，能够树立管理者的远大目标。管理者注重了贡献，注意力和工作标准便不为其本身可能具有的某方面“内行专长“所限，才能看到整体绩效，才能使他更加重视外部世界。他才会凡事都想到顾客，因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及整个组织及组织目标的关系。

企业的整体绩效的要求有三个方面。

1、直接成果。直接成果应该是最终重要的，在企业总销售和利润就是直接成果。在咨询企业中，就是企业所服务的企业的成长。这里所提到的利润，不只是账面上盈余，而是包括了企业为保障未来四种因素（知识更新、产品淘汰、不可测风险、不确定性）的投入。

2、价值观的承诺和实现。企业的价值观是商业价值观，它是怎么来的呢？价值观来自外部环境，来自于顾客，也许是指建立一种技术价值，比如德锐教育的读懂德鲁克。也许是指为社会大众寻求最好的服务，比如阿里巴巴让天下没有难做的生意，小米价格公道的好产品。价值观也许是长期的，也许会随着社会现实而变化，比如IBM公司@四海一家到智慧的地球。

3、培养与开发明天的人才。下一代人才的发现，是在企业践行价值观并做出成果的人才中自然培养的。重视贡献的管理者，是人才发展的最大动力，可以帮助与他共事的人把目光放的更远，这样就提高了他们的工作标准。比如在《有效的管理》书中所提到的白莉安原则。

重视贡献可以使专业人员的工作真正有所贡献。

专业人员通常是知识工作者，他并不生产“实物”，生产构想、信息和观念，他具有专长，但是每个人都各有其专业领域和理想，各有其概念，各有其语言，比如市场研究人员、广告人、咨询师、建筑师、人力资源、创意人、编程人员等等。他们要想使自己的工作有效，就必须考虑到他的产品供什么人使用，必须了解用户没有这些专长，如何使用他的产出，从而产生成果，让知识能为别人所用。从使用者的角度去思考，得到的产出效率是质上的飞跃。

重视贡献的管理者，他们会提出这样的问题：

1. 为便于你为企业做出贡献，你需要我做什么贡献？

2. 需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来提供这些贡献？

总想了解别人需要什么，发现了什么以及能理解什么，肩负贡献的责任，就一定能使专业人员所具备的专业知识配合整体，以使别人能利用他的成果。

重视贡献的管理者，能够建立正确的人际关系。

1. 互相沟通。在工作中以贡献为重的管理者，通常期望下属也能以贡献为重。因此他在沟通中常常会这样提问：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的沟通态度，才有互相沟通的可能性，才能让沟通更有效。对方才能充分发挥作为人的主观能动性，由他自己提出的贡献目标，往往会在管理者的意料之外。这是因为，能干的下属在其环境中，所看到的客观事实、机会和需求，与管理者是完全不同的。

2. 团队合作。“谁需要我的产出 ，并使它产生效益？”这个问题基于知识型组织的现实：我们有赖于知识、技术不同的专业人员组成团队，各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循就势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。

3. 自我发展。自问“我对组织能有什么最大贡献？我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织作出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”重视贡献的管理者设定的标准，一定不是他个人的标准，而是以任务需求为基础的标准。是高标准，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。

4. 启发他人。一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严格，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，要求很高，经过艰苦系统的训练，他们就一定能成为杰出的人，有贡献的人。

正如拳王阿里所说：“比赛当中的输或赢，远非仅如观众所见——走上拳台尽情施展“蝴蝶步”之前，我经历了长期的默默无名、挥汗如雨、砥砺奋进的生活。”

这是“对事严苛，对人温暖”的典范演绎。

曾胡子

《有效管理者》德锐教育学习连载

11月20日早9:00完稿