王健林 3 王健林的管理之术

昨天我们讲了王健林做人重信誉，做事高标准，以及他是如何带领万达成为全国知名企业的。

万达集团之所以成为全国知名企业，社会公认的两个重要的原因，一是发展速度快，二是执行能力强。

万达的底气是来源于自身的能力和商业地产的特殊性；能够克服门槛高、风险大、组织复杂等房地产行业的客观因素，在营销、竞争、品牌建设等多方面都有所建树，肯定有一套独具特色的管理之道。

那么王健林是如何做万达的内部管理，又有什么管理秘诀呢？

我们知道一个成功的企业管理能提升企业的运作效率，能为企业的发展指出明确的方向，在产生的经济价值的同时，为企业树立优质的品牌管理形象。

万达的企业管理秘诀，就是用制度保障进度，拥有强大的执行力；王健林对自己严格要求，对员工也是高标准；不给任何人犯错的机会，最大程度上防范风险。接下来，咱们就一一来梳理下王健林是怎么做的。

• 制度保障进度，强大的执行力。

有传言说，当兵出身的王健林信奉军事化管理。

与其说信奉军事化管理，不如说万达在制度上帮助员工变得自律，用制度来保障每一项工作的顺利完工。

万达非常重视制度建设，这些制度最大的特点就是能用，好操作。

万达商业地产投资制度，就是把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100个问题，后来又改成50个问题。

这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。以方便任何一个接手项目的人尽快上手，展开项目。

万达规划设计把万达广场，酒店划分为A、B、C三个等级，从层高、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。

很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为他们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。

这是万达多年摸索出来的经验，为了若干年后车位不够用了，有足够的层高增加机械停车位。

万达日常管理工作中的一个非常重要的工作，就是做销项表。大到万达广场的建设，小到公司部门的周会，都要通过销项表来完成。

2013年，在青岛的东方影都，万达集团组织了一场阵容强大的红地毯明星秀，邀请了7位国际巨星和近20位华人明星，其中有莱奥纳多、章子怡、赵薇等。

这就涉及到一个很重要的问题，如何在这么复杂的活动中调动人力资源，如果有人缺位了怎么办？有人失职了怎么办？

不用担心，这就用到了销项表，哪怕一件芝麻大的小事也会包含进去，包含了谁喜欢吃什么东西，有哪些特殊需要等等。通过销项表推动整个项目的进度。

以万达年会为例，通常要邀请几位现场嘉宾助阵，而这些内容都要写进销项表里，包括邀请嘉宾的具体步骤，比如，在规定的时间内某某必须出席等，这就需要和一些艺人所在的经纪公司沟通。

如果有变故或者额外的需求必须注明和解决；接下来涉及的是细节，比如，什么时候到场，带多少人，乘坐什么交通工具···

通常组织一场大型活动，至少需要一个多月的时间，青岛东方影都的活动，从红毯秀到现场保安到接待工作一共细化出3500个计划节点。

除此之外，万达能够抓住各类企业年度计划，比如，工作计划、资金计划、投资计划和开业计划等，一年需要做什么事情，招聘多少员工，设计多少产品，万达都会列入计划当中并细致安排。

比如做现金流分析，万达会细化到每一个区域公司，确保整个集团资金流向的安全和稳定。

万达的计划模块化软件非常成熟，每项工程和工作都会编制成计划模块管理软件。从开工到开业、设计、工程等多项工作，分为多个级别和多个管控节点，处于节点上的每个人都知道未来的工作内容是什么，都不敢怠慢，因为一旦耽误进度，全系统都能看到···万达通过压力传导给予员工动力和执行力。

万达的计划模块化，也让各项工作紧张有序。因为，万达一年半就能开业一个项目，并做到有条不紊。

王健林说过，没有不可能，一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。王健林的话在万达已经变成一种意识主导，让每一个万达人都明确：不能共同完成共同的目标是一种耻辱。

• 以身作则，严律己，高要求！

我们现在很多人在工作上，怕承担责任、不自信、害怕领导或者同事的指责，往往会找种种借口推脱。

有些人完全屈服于各种借口，低估自己的能力，高估别人的能力。正是因为这样，越来越没有业绩。

但是王健林不屑于找借口。他军人出身，在万达的管理上也依然保持军人的风格，从来不会在难题面前找借口，而是要积极地找执行的方法。

做广州白云万达广场项目的时候，万达承诺在广州亚运会前开业，但政府交地晚了五个月。

万达没有以此为借口，而是精心组织、艰苦努力，硬把时间补了回来，仅用了十一个月，就把广场建好了。

自此以后，广东省市领导对万达印象非常好，在后来的广东省招商大会上，促成了万达在广东多个项目的签约。

王健林说：“没有白云万达广场这一炮打响，广东各地的领导就不会主动邀请万达去做项目。”

时间本身就是一种成本，做一项工作耗费的时间越长，需要的成本就越高，创造的效益也越低。

王健林有高效率、快节奏的工作作风，坚决摒弃缺乏紧迫感、敷衍了事的做事方法，经常是说干就干，一干到底。

他总是能够及时处理和解决好工作中遇到的各种问题，以最小的投入获得最大的效益。

万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位的精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。

王健林是万达的一把手，他每天准时七点到公司，早去晚走，很少休息，可以说是最勤奋的企业家。

不仅王健林本人如此，对员工的要求也很严格。在万达，任务完成情况不仅和收入有关，也关系荣辱。

万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力。

排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后奋发图强。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达到数倍。

为的就是激发大家的斗志，你工作努力了，有效果了，就一定会得到更多。相反，如果你没有尽力，结果差强人意，那对不起了，你得承受你应该承受的。逼得大家劲儿往一处使，不管三七二十一，出业绩才能证明你的价值。

• 不给员工犯错的机会，防范风险。

万达每年的投资超过千亿元，每年开业二十几个广场、十几家酒店，在建的项目更多。

全世界范围内的建设行业都容易出事，设备招投标，安排施工队伍，材料采购都是容易犯错的的部门。

为了防止员工犯错，万达很多年前就开始施行品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库。

行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业能参加万达的招投标。这样不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。

万达每年仅电梯采购就是十多亿，集中采购比市场价格便宜二分之一。而且招投标都在网上进行，不提倡招标部门和商家见面，考察新商家，也必须报告。

万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对员工行贿，或者质量差，维修不及时等等，将会被列入黑名单。

不仅如此，对财务和核算成本的员工，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘。就是为了防止时间久了，会有各种关系滋生腐败。

万达曾经有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆投标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情败漏，公司二话没说就把他开除了。

在用人方面，要做到公平公正，不以主观取人。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。

人力资源中心会根据项目开发计划，列明每年需要多少高官、多少员工、多少储备干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。

万达还有一支强大的审计队伍，审计部就相当于万达的纪委。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理建议、整改通知或者审计通报。

管理建议书没有处罚，整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报就意味着有人要被开除。

万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙，在项目销售中，把一栋非常好卖的楼对外宣称卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人身份证登录完。客户想买，要向他们交几万元现金还不开发票，共同贪了几百万。

后来被审计部查出来了，王健林不仅将这几个人开除，还向公安机关报了案，追究他们的刑事责任。

总之，王健林带领万达能走到今天，确实走了不少弯路。这些管理的方法和理念，都是在犯了错误，避免下次再犯错中一步步摸索出来的。

如果没有严格的制度要求，高效的执行力和用人经验，再折腾，也难以成为一个全国知名的企业；这就是万达为什么能走向全国，进入全国五百强企业。

好了，今天就讲到这里了。明天，咱们将接着聊聊，万达商业地产最成功的项目之一万达广场。

万达广场所处的城市地段，可以说是城市地标；更重要的是一个大型的综合性商业中心，包含城市步行街，购物，餐饮，文化，娱乐等多种功能。

明天将会为大家解密万达广场的雏形是什么，万达广场凭什么成为城市地标，万达广场的背后又有哪些不为人知的故事。

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书籍简介

26年，从0到资产5000亿元的企业帝国是怎样炼成的？从中国到海外，为何他的企业能无往不利？

万达集团创始人王健林，亲手缔造了万达商业帝国，并将企业成功地发展成跨国集团。

《万达哲学》一书是王健林首次讲述自己的经营理念，是他近十年来商业思想的精髓，涵盖了他的做人之道、生意之道、企业转型与发展之道。

“万达哲学”，体现了王健林企业经营和为人做事的哲学思想，包括模式的新与旧、行动的快与慢、规模的大与小、政商的远与近，既辩证统一又充满智慧。

书中首次披露了王健林信息含量极高的外部讲话，是一部真实、精彩的企业创业史、个人成长史和思想发展史。

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精选学习笔记 / 23

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本历年华

06-26 22:41

王健林的万达和其他成功的企业一样，都把诚信看得特别重要。视诚信为根！王健林的为别人着想，成全别人成功自己，让员工把万达当成家，加上万达的科学管理使万达得以稳步发展。本节提出时间就是成本，弃而不舍的努力，不惜成本的创新让万达立于不败之地。

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十八孑

06-26 15:15

王健林以军人特有的硬朗和厉风行的作用管理万达集团。对计划的模块细化，极大提高了其执行效力。以效益论成败的激励机制又有效地促成了员工之间的团结协作。这些都是万达成功的主要因素。是所有管理者值得借鉴的经验。

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阿华

04-24 23:08

时间本身就是一种成本，做一项工作耗费的时间越长，需要的成本就越高，创造的效益也越低。应 以最小的投入来获得最大的效益。

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