找准根因
想很好地解决一个问题，首先要找到问题的根因。案例中的彼得在找到电梯拥堵的真正原因之前给出了自己的解决方案，结果是治标不治本，没有从根本上解决问题，反而带来了新的问题。
彼得没有找到根因的原因在于，他对于电梯运行不了解，不知道电梯正常的运行速度是多少，现在的运行速度是否在一个合理范围内。真正的原因——继电器故障——对他来说属于“无意识的无知”。他不知道自己不知道这件事情。
所以，解决问题的第一步是找准根因。要找根因需要做到以下两点：
第一，尽可能多地收集信息。一个人的知识有限，但可以通过向他人求助获得不同领域的专业建议。如果彼得不是想当然地认为人们抱怨是因为在等电梯时找不到事情做，而是找电梯维修工人来检查，可能很快就会解决这个问题。
第二，多问几个为什么，直到问不出来为止。麦肯锡工作法中有一条叫遇到问题连问五个为什么。
比如，老师发现有一个学生经常迟到，于是问：“为什么你总是迟到？”
学生回答：”因为我总是睡过头。“
”为什么你会睡过头？“
”因为我太困了，起不来。“
”为什么你会起不来？“
”因为前一天晚上睡的太晚。“
”为什么你会睡的很晚？“
”因为我作业太多，写不完。“
”为什么你很多同学作业可以很早写完？“
”因为我经常一边聊QQ，一边写作业。“
通过不断地问为什么，找到真正的原因。
你是一切的答案
关于这一点我深有体会。
有段时间跟某位同事的关系特别不好。总觉得他特别地粗鄙，说话办事没有章程。无奈他又是我名义上的领导，某些事情，即使认为他说的不对，也必须要听他的。
有一次他布置一项任务，我的反应非常激烈，因为之前我们就做过类似的工作，但实际效果并不理想，于是我不愿意配合。最后在办公室吵了起来。当天晚上，我反思这件事情，站在一个旁观者的角度去看待，发现自己有很多行为不当的地方。
首先，他是领导，在公开场合质疑他的决定，而且是他自认为特别好的决定，是对他权威的挑战。必然会引起他的反击。
其次，我没有将不同意他的做法的理由很好地阐述出来，只是一味地不同意他的决定，最后吵架的内容与最开始引发我们吵架的事件——要不要做这件事——已经无关了。
最后，我当时说话的语气和肢体语言都是富有攻击性的，导致他回复我的时候语气也比较强硬。
后来，通过慢慢地磨合，发现他是一个吃软不吃硬的人。在之后的沟通中，对他展现出充分的尊重，所说的话对事不对人，结果就好很多。
找准解决问题的人
在决定由谁来解决问题时要注意以下两点：
第一，不要越俎代庖。工作中往往有这样一个现象，能力强的领导所带领的下属能力反而比较弱。这样的领导在员工无法在他规定的时间保质保量地完成他布置的工作时，会选择撸起袖子自己干，因为他觉得这样更节省时间和精力。
领导的能力不断地得到锻炼和提升，而员工因为得不到锻炼，能力依然很弱。这种不会带团队的领导只能自己干到死。
所以，不要剥夺别人成长的权利。也许一开始别人做的不如你好，但谁是一生下来就会走路的呢。
第二，让有能力解决问题的人体会到问题。领导做久了会忽视一线员工最在乎的问题。所以，如果有能力解决某一问题的领导并不关心这个问题，想办法让他切身体会到问题，这样会促使他主动解决问题。
