《敬天爱人：从零开始的挑战》

推荐序 从零开始的挑战为什么成功

>> 什么叫“从零开始的挑战”？顾名思义就是在经营资源几乎为零的情况下发起的挑战。资金、设备、厂房、人才甚至知识、经验、技术等，在这些经营资源都缺乏的状态下，如何发起挑战并获得成功呢？

>> 稻盛和夫的京瓷公司在创业初期只是一个街道小厂，28名员工中绝大多数都是初中毕业生，稻盛自己毕业于没有名气的鹿儿岛大学。企业没有资金，没有信誉和业绩，产品只有电视机显像管中的一个小小的、只卖几日元的绝缘零件，客户只有松下一家，产品单一，市场极为狭小，技术也不成熟，而且这个产品很快就会被淘汰。就是从这种情况起步，京瓷公司一路高速发展，57年来不仅从未亏损，而且基本上保持了年利润率10%以上的高收益状态。京瓷作为一个零部件生产企业，曾罕见地挤进过世界500强的行列。在京瓷的发展过程中，经济变动的浪潮汹涌澎湃：20世纪70年代有石油危机；80年代有日元升值危机；90年代有泡沫经济危机；21世纪初有IT危机；2008年又有世界性的金融危机。而京瓷公司不但安全渡过了各种危机，而且每次危机过后总能发展壮大。1984年，稻盛先生52岁，这位陶瓷生产企业的经营者挺身而出，毅然参与国家规模的通信事业，成立“第二电电”，向当时日本的通信巨头NTT发起了挑战。世人讥讽他是“堂吉诃德挑战风车”。在通信领域，稻盛没有相关专业知识，没有经验，没有技术，没有基础设施，几乎一无所有，这又是一次从零开始的挑战。但是第二电电一问世就不同凡响，令世人刮目相看。不久第二电电又合并了以丰田为大股东的“高速通信”等公司，更名为KDDI，持续高速成长，不久就进入了世界500强的行列。2010年，稻盛先生78岁，应日本政府的再三邀请，出任破产重建的日本航空公司的董事长。稻盛先生是航空运输业的门外汉，而且年事已高。舆论认为，在日航这个官僚和工会纠结的破产企业里没有稻盛先生的用武之地，“日航二次破产必至”。可以说，这又是一次从零开始的挑战。但是仅仅用了1年的时间，日航就大幅度扭亏为盈，创造了其60年历史中的最高利润，这个利润在全世界航空企业中也是遥遥领先，而且连续6年始终保持着领先的地位。

>> 这三次在不同领域、不同时期、从零开始的巨大的挑战，为什么都获得了如此卓越的成功呢？在本书中稻盛先生说“原因无非就是一条：在自己的经营和人生中，在苦斗奋战中，我领悟出了做人做事正确的原理原则，或叫思维方式。不管处于何种剧烈的景气变动的旋涡之中，我都不折不扣地、毫不动摇地贯彻这种原理原则和思维方式。这么做的结果是企业实现了超乎想象的成长发展，我自己的人生也收获了意想之外的成果。”

>> 稻盛先生这么说：“在经营和人生中，每当我碰壁时，痛苦烦恼时，我都会回到‘作为人，何谓正确？’这个原点认真思考，依据‘何谓正确’这个原则采取行动。正是这种思考和行动的日积月累，在不知不觉中给我们带来难以置信的巨大成功。”

  老版《敬天爱人》推荐序 敬奉天理，关爱世人

>> 稻盛创立京瓷时，只是个技术员，理工科出身，对会计、企业经营一窍不通。但既然开公司当了经营者，就必须对公司的各种事情做出决断。有时部下来请示：“这笔生意做不做？”“那个问题怎么办？”因为缺乏经验，稻盛不知道该如何回答，常感苦恼。

  第一部分 以“哲学”为根基 稻盛和夫的经营

>> 在经营和人生中，每当我碰壁时，痛苦烦恼时，我都会回到“作为人，何谓正确”这个原点认真思考，依据“何谓正确”这个原则采取行动。正是这种思考和行动的日积月累，在不知不觉中给我们带来难以置信的巨大成果。要发挥集团的功能，产生成果，前提是：这个集团瞄准的方向必须明确，集团全体人员必须顺着这个方向形成合力。在企业里，形成这种合力要依靠被称作“经营理念”和“社训”的企业基本规范。其基础就是根本性的思维方式或哲学

>> 这是人生在世应该有的基本的思维方式，换句话说，其基础就是“以正确的方式去追求作为人应该做的正确的事情”。

>> 于是，我们汇聚一堂，决定建立自己的新公司，并一起誓言：“为了全员的幸福，为世人、为社会，齐心协力，同甘共苦，共同奋斗！”

>> 每个员工都是主人

>> 最牢靠的是“人心”

>> 经营者自己都不知明天会怎样。尽管如此，员工们却期待着连续多少年都要不断改善待遇，要求公司对他们，包括对他们的家人的未来做出保证。通过这次事件，我第一次了解到员工们的这种心愿。

>> 在经营活动中做出的判断必须要基于世间通行的道理，也就是要符合“原理原则”。我这样思考：如果我们的判断违背了父母和老师教给我们的朴素的价值观，违背了我们一般人持有的伦理观、道德律，那么我们的事业不可能顺利发展。

>> 销售最大化，经费最小化

>> 对照原理原则，不合理的事终究是不合理的

>> 无论是企业，还是个人，能力这东西要用将来进行时来考虑，这点很重要。先果断设定高于自己能力的目标，最初就下定决心，设立现在看似“不可能完成”的高目标，在将来的某个时刻达成它。然后再思考具体的方法，提高自己的能力以达成那个高目标。

>> 进入保守不前的那一刻，就是企业衰退的开始。为了避免这种情况，就必须不断向新事业进军并获取成功。

>> 只有在相伴着紧迫感的状况之中，创造之神才会出手相助。只有在以真挚的态度面对困难、处理问题的时候，神才会打开创造之门。在闲暇和安乐之中只会萌生不疼不痒、心血来潮的念头。

>> 人为什么而活着？我觉得应该思考一下这个问题。不管时代和国家如何变迁，“既然生而为人，希望过一个充实的人生”，大概每个人都会这么想吧。当回首往事时，感到“为世人做出了贡献，自己也很幸福”。我想这才是人们最终所追求的人生状态。不错！这一定是人们所追求的人生态度。我为什么对此深信不疑呢，因为凡是人，都有将自己的工作和人生正当化的强烈欲望。换句话说，人们总想在自己的人生和工作中寻找出价值和意义。若非如此，没有人愿意几十年如一日，持续不断地勤奋工作。

>> 我一贯注重独创性。所谓独创性，就是实现他人从未做过的事情，或是他人认为无法做到的事情。

>> 独辟蹊径与步人后尘完全不同。前者凡事只能靠自己去证实，就是说必须用自己的手触摸，用自己的脚踩踏，用自己的头脑确认，才能不断前进。而后者只需追从前人的足迹。从想要开始真正创造的那一刻起，最重要的就是信任自己，也就是要有自信。相信自己心中持有的确凿而不可动摇的判断基准，并据此釆取行动。否则，就会在创新领域的摸索之路上迷失方向。

>> 阿米巴以独特的计算方式来表示收支，就是单位时间产生多少附加值。简单来说，各阿米巴的销售额减去消耗的全部费用，剩下的余额，除以月总劳动时间，以这个数字作为经营指标。我称之为单位时间核算制度。

>> 京瓷的经营理念如前所述，是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”，经营目的不在于谋求经营者的利益，而是为全体员工谋幸福。

>> 同时还必须构筑一种公司风气：大家都努力去做“作为人应该做的正确之事”。

  第二部分“哲学”的根基之一 稻盛和夫的思想

>> 人生·工作的结果=思维方式×热情×能力

>> 我的想法是，既然来参加比赛，若是慢悠悠跑在最后就没有意义，至少在最初的两公里我想与跑得最快的人一起，所以从一开始就全力奔跑起来。

>> 人往往如此，越是毕业于名校，越是有学问，就越依赖于“能力”，而对“热情”、“思维方式”重要性的认识趋于淡漠。可能是这个原因吧，毕业于名校的创业者中，获得成功的人意外地少。

>> 成功无捷径。始终满怀热情，坚持认真踏实地努力，看来这是愚笨无比的方法，实际上却是通往成功的王道。

>> 关爱之心和“爱”，也可以称作“利他心”。所谓利他心，就是不只考虑自己的利益，就算做出自我牺牲，也要为对方尽力的那颗心，是作为人最美丽的心。

  第三部分 “哲学”的根基之二 稻盛和夫的思想

>> 我将对一切事物的判断基准都归在“作为人，何谓正确”这一句话里。这个“作为人”非常重要。不是作为京瓷，什么是好的，更不是作为我个人，什么是好的。超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应有的正确的行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。

>> 这是心态的差别。我们之所以成功，是因为我们抱着一颗纯粹之心投入这项事业。

>> 摒除一切杂念，抱着纯粹之心，将“作为人，何谓正确”彻底贯彻下去，事业就一定会顺利。

>> 无论是工作还是事业，只要动机纯粹就一定顺利。舍弃私心，为社会为世人的行为，任谁也不能妨碍，反而会得到上天相助。

>> 我现在已经辞去KDDI的董事职位，只保留最高顾问的头衔。但在这个冲绳赛罗拉公司，我依然保留董事兼顾问的职位。我想，“只要我还健在，我还会为该公司出力”。工资报酬等分文不取。从美好、善良的愿望出发，“要把公司做得更大”“要把事业拓展得更广”，为此拼命努力，事业就一定能成长发展。不仅如此，员工、客户、交易对象、股东以及地区社会等，与企业周围所有人协调一致，事业的繁荣一定能够长期持续。可以说这是“善的循环、爱的循环”，在冲绳赛罗拉，正在结出美好而丰裕的果实。

>> 我问：“像诺贝尔奖这种国际大奖，在表彰工作过程中最重要的是什么？”他说：“最重要的是国际视角的评审的公平性和严肃性。另外，要有可持续性，从而树立奖项的权威性。”

>> 些让经营哲学为员工共有的措施，正在改变着每一位日航员工的思想意识。其结果是企业的经营体质得到强化，重建工作有了更为确凿的保障。日航正在逐渐变化，日航不是要在规模上，而是要在员工思想水平的高度上，成为全世界最卓越的企业。

>> 经营者需要尽可能及时掌握企业经营的实际情况，以便及时采取适当的应对措施。就是说，对于销售额、经费，企业的有关数字，月度数字不必说，最好能看到每一天的数字日报，必须以这样的数字为基础展开经营活动。因此，在日航我也开始采用这种管理会计系统，以便即时了解各条航线的收支情况，这是航空运输事业收益的源头。具体来说，就是建立一个系统，使得所有航线的收支情况在第2天早晨就能一目了然。同时，明确各条航线的经营负责人，今后就以该负责人为中心，为提高各航线的收益率，不断地改革钻研创新。同时，维修保养部门、机场柜台的服务部门等，尽可能把组织划分成一个个小团体，以便对经费进行细致的管理。有关经费的明细，全体员工都能及时看到，“还有没有损失浪费？”“还有没有提高效率的方法？”汇集众人的智慧，以求全体员工投入改革改善。