懂用人之道识可用之人，会识人带领老板走向成功。
很多人都明白‘懂用人之道，识可用之人’的道理，更清楚用人之道对一个组织来讲非常重要。曾国潘有一句偏颇的名言‘宁可不识字，不可不识人’，说明识人的重要性。企业用人，要明确其责权利；领导用人，要用其长避其短。我们需要在引进人才时就做好认真的识别，认真的去悟用人之道。
首先，选人用人， 我们需要关注两个需求，一是工作需求，就是工作岗位需要我们去引进一个人才来，按照工作岗位的任职资格来选聘新的员工，是基于要完成一定的工作任务来发起的招聘需求；二是管理需求，也就是要选用业务部门领导可用之人。也许有人会理解为领导选一个人，其实不然，是出于对组织负责的态度，我们选用的人才必须要符合管理的需要，是领导能支配、能用好、可用的人才。试想想一个业务能力非常拔尖的专家级人才来到一个部门做文员，该部门领导能支配好、用好他吗？明显不符合管理需要，就算胜任力很强也不能用，这也就是明明一个候选人非常优秀，但该空缺岗位就是一个辅助工种，这个offer也很难发下去。当然还有一个极端候选人就是和岗位的匹配度非常高，但是六零后，偏偏部门经理是九零后，一个部门全是九零后，小伙伴们的工作都做得很好，那就需要适当的考虑该部门的管理需求了。
其次，在招聘过程中，我们很难选到真正完美的人。每个人都有两个方面，一是他的胜任力，能带来很好的工作结果，二是他的麻烦力，也就是他的个性会带来一些过错或者过激行为，从而给公司或者组织带来一定的影响。关于胜任力和麻烦力都有不确定性，不确定性会带来更多概率性的结果，也许会放大，也许会悄无声息。
当然，我们可以用组织的力量去平衡一些不确定性，当各位面试官在意见不统一时，最主要原因还是大家的看问题的角度不同，那对上述两力（胜任力和麻烦力）的信心不一致，给到的结论也许呈相反状态，这时候，就需要合理去展示一些用人之道的理念或者方法，去分析和决策。
第三，你在识别好了管理需求后，你能用好什么样的人才？
作为一位领导者，人才管理的方法一般如下（不同的老板，管理人的方法不同）：
１）定岗定员，给到一定的授权，明确岗位职责，要求责权利一致，明确绩效考核目标，只需要提供大方向就好。
２）控制性。对各项工作的方向＼方案都事无巨细的参与和管理，要将一切风险把控住，并要求掌握所有工作的进程和结果。比较适合管理一个新的团队，也就是领导很强，但团队成员较弱就需要用这个方法。
３）激励惩罚性：也就是‘胡萝卜+大棒’的方法。需要明白团队成员需要激励的方式和方向，并对惩罚的度有所把握，这需要领导者具备很强的管理经验，并在团队里有一定的具备领导能力的主管或经理级人物。
4）包容。这类管理方式在有些组织里叫人才培养，人才梯队建设，要人干活，难免要犯错的风险。在另一些职业场景下，叫领导‘护犊子’。这需要领导有睿智的眼光，能明辩清晰主要矛盾和次要矛盾，并要具备担当的勇气和改错的能力。
5）培养改变：这类领导是专业工作能力过硬，也需要在管理工作过程中‘传帮带’，愿意通过培养和改变团队成员的工作能力，从而提升组织绩效，这类领导往往适合带领学习能力强并且潜质较高的成员。
6）搭配性团队：团队里有各式能力、性格互补的成员，领导也喜欢去创造一个和谐共进的工作氛围。那就要明确清楚哪些人是做主要搭配的主角，哪些人在哪些事情上是配角，这就需要对成员有清晰的认识，并明确和其沟通讨论，得到共识。
7）制衡性配置：在一些团队和组织里，需要制衡性配置，有势力相当的两股力量，去竞争和PK ，从而推动组织绩效的高速发展，这也需要一个很强的策划家和谋略家去主持这盘局，确保双赢而不是双赢的局面。
第四，如何选择有长有短的人才？
遇到长处和短处都特别突出的候选人，我们在招聘时就需要谨慎考虑了。
我们可以‘用完整的标准择优’，用‘关键的标准汰劣’。关键的标准一定要充分考虑到工作需求和管理需求，实行一个标准不符合就淘汰。关键的标准一定是重要的，指标很高的，不容易被团队包容、替补、控制和改变的。这类人员一旦经过评估仍到了公司，其直接领导用好了的话，会产生非常好的工作绩效。反之，会对组织产生极坏的影响。
第五，当看到人才的短板，选人要用双层判断。
有时面试官看到测评出了的人才的短板就想放弃，这时就需要过滤一下，考虑一下用人之道。拨开一层，显出第二层。
第一层：他的能力是不是有短板？我们需要在第二层去判断他的短板是不是可以在培养中提升？
第一层他的人品好不好，有道德风险吗？我们不能确定时就要在第二层去思考：我可以制衡和调整他吗？公司的防范风险是什么？
第一层他的能力很强，但合作不好，用不用呢？那我们就在第二层思考他的合作问题可以被包容吗？可以被改变吗？
第一层判断他的稳定性好吗？，我们在第二层就要去判断如果他不稳定，可能是什么原因？线织有稳定他的能力吗？
用人之道的确是需要去‘领悟’的，没有严格的纲领性要求和流程化内容。我们可以常常思考一下‘用牛养马拱猪打狗’，去充分的思考，识人不单纯是测评技术，作为面试官，还需要有适当的用人之道悟性，而不将一些不适合之人引进组织，也不要把一些人才不当的拒之门外。
老板的用人之道，关乎其身，关乎组织未来！需重视之！
