专栏作者：
朱竹林，专注于战略规划、股权激励与事业合伙人、企业文化与领导力方面研究，实践与咨询培训20多年，为100多家著名企业提供专业服务。2000-2005年任职联想集团（00992.HK），2005-2007年任职万华化学（600309.SH）。
前天晚上在我的《5A文化领导力》直播课上，有同学问我一个问题：“我们企业正在面向市场化转型，有哪些文化变革工具可使用？”。正好最近几天，有几家企业都在咨询我们，如何做文化转型或文化变革。特别有一家公司作了几千人的问卷调研，但没法有效进行数据分析。我想有必要集中来回答一下大家的问题。
战略学大师亨利·明茨伯格的认为：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。”
在企业转型实践中，组织转型的失败非常高，最主要的原因之一是文化变革受阻，导致组织转型失败。要实现文化变革，不仅需要有正确的理论、方法和工具，而且还需要有数据、经验和外部资源支撑，因为文化变革有很多艺术性的成分，如果你没有经验，很难理解文化变革中人们的焦虑情绪处理，很难处理人们在文化冲突中的行为冲突，很难把冲突中的团队价值观进行共识…….
为了帮助大家正确认知、策划和实施文化变革，我陆续把文化变革的相关经典的理论、方法和工具介绍给大家，我还会推荐给大家几本书看一看，带领大家一起体验文化变革之旅。
好吧，让我先来介绍第一本文化变革的奠基著作。
01《组织文化诊断与变革》：一套文化变革的工具
2000年春天，当我完成了硕士毕业论文《企业文化变革》的答辩，就匆匆加盟了联想集团，开始参与了联想集团长达五年的企业文化变革和转型过程。
1984年联想创立，联想经历16年的发展，从初创期、成长期、到2000年进入了成熟期，正在开始思考组织的转型，准备开启国际化战略。
我进入联想集团，负责的第一个任务就是做联想文化诊断、梳理整理、体系提升与落地工作。于是，结合进大学期间的几个文化咨询项目经验和我对企业文化理解认知，我开始在国际范围内寻找各种可用的资源。
第一个进入我们视野的就是罗伯特•E•奎因和金•S•卡梅隆两位学者的《组织文化诊断与变革》一书中介绍的文化诊断和变革工具——“价值竞争模型”，这对我的工作非常有帮助。因为这本书的特点：理论、工具和流程都非常简洁、非常容易理解，非常便捷使用，关键是见效快。
卡梅隆和奎因两位教授非常值得敬佩，他们非常大方和具有分享精神的学者，他在《组织文化诊断和变革》一书中反复说：“我再次申明，本书的宗旨是帮助管理者、组织文化变革推行者和学者推动和管理文化变革。”，他们确实很无私，贡献和共享他们的思想智慧、知识、经验和数据，帮助了无数的企业和学者，联想集团文化转型因此也收益。
联想是中国改革开放的一个试验田，也是中国企业文化创建与管理的先行者，很多成功经验和失败教训值得大家研究和借鉴（见我的文章《联想文化如何创建与管理》）。
02文化变革是一个大买卖
卡梅隆和奎因教授从多年的咨询实践和研究观察中发现：“我反复强调这些事例，就是要告诉大家，如果变革没有触及企业的根基，即组织文化的改变，就不可能有好的结果。即使方法和技术可以实施，策略运用很有信心，许多努力仍然会因为代表企业根基的文化没有改变而付之东流。…..企业效率提高，企业的文化是关键。”
“我再次重申，没有企业的文化变革，企业绩效的提升没有指望。”
从两位教授的恳切语气中，我们可以感受到文化变革对于组织变革的重要性。这么多年，参与、观察和研究了很多企业的文化变革历程，对文化变革有特别的感觉。
成功的组织文化变革收益很多，例如，产品、市场、质量、效率、团队、士气、市场地位、利润、股东回报等等收益很大。所以，我想郑重声明：组织文化变革是一个大买卖。千万不能小看它，谁轻视它，谁必将付出代价。
如果文化变革失败了，可能企业面临亏损、失败等重大危机，使战略和组织变革的计划落空，甚至涉及到组织的生死存亡。
03价值竞争模型：一个企业一种文化
开展组织文化变革，需要一种理论模型来指导，《组织文化诊断与变革》的一书中介绍的“竞争价值模型”，就是我认为最好的选择之一。
卡梅隆和奎因两位教授认为：企业必须解决“内部整合和外部适应”、“稳定控制和灵活自主”2对主要矛盾，在解决这个2对矛盾的基础上就派生出4个象限的文化类型，如下图所示：临时体制式、市场为先式、等级森严式、部落式。我们在咨询实践中，用国人易懂语言进行表述：创新型、市场型、层级型、团队型四种文化类型，客户往往更加容易理解和接受。
在奎因的文化模型中，我们发现：不同的文化类型，对应不同的领导者种类、效率的条件、管理的理论，形成不同的领导风格和行为风格。
这个模型非常形象，便于客户识别和定位自己的公司文化现状和期望，找到变革的方向。
2000年，联想集团在“价值竞争模型”的基础上，在内部整合和外部适应、灵活自主和稳定控制的基础上，增加组织生命周期理论（见爱迪思《组织生命周期》）——文化成长的时间因素，于是联想文化呈现一种螺旋发展的不断变革状态，把奎因的“价值竞争模型”进行了系统升级成为“联想文化螺旋发展模型”（见下图），成为联想的文化变革方法论。
梳理联想文化发展阶段，发现联想集团在不断成长阶段长出来的文化风格各不一样。例如，联想经历了初创期的创业文化，成长期的绩效文化、严格文化；成熟期的亲情文化；再到国际化转型期的创业文化、服务文化。我们在梳理、提炼、共识联想历史文化的基础上，形成了面向未来的联想集团共同价值观。
2001年，联想文化螺旋发展模型
联想运用文化螺旋发展模型，开展文化诊断、定位、梳理、价值观共识、领导力开发、员工行为考核等一系列文化落地等工作，取得的良好的效果，对于2005年联想并购IBM-PCD的跨文化整合成功做了很好的准备和铺垫。
在实践过程中，我们发现很多企业经过多次文化变革之后，会进入长时间的鼎盛发展期，通常会表现出一种主导性文化特征（如下图所示）。
例如：微软的创新型文化（也叫工程师文化）、GE的市场型文化（也叫绩效文化）、麦当劳层级型文化（也叫质量文化），惠普的团队型文化（也叫家庭式文化），因为每个企业不同的创始人、经营不同的业务，企业文化导向差异往往很大，但都能发挥强大作用。
我们还发现，制造业、科技业、服务业、综合行业等行业不同、组织文化的导向也表现不同。
企业文化是一个组织的人格化、组织的个性，一个企业一种文化，每个企业都有自己的独特生存和发展方式。
下一期，教你正确使用“组织文化量表”(Organizational Culture Assessment Instrument,简称 OCAI) 。
