首先需要了解自己是什么样的人？想要什么样的生活？处在怎样一个阶段？然后才谈得上将会怎么去做。WHY比WHAT更重要。
理想的工作有四个特性：
一、是你喜欢的；
二、是你擅长的；
三、能使你赖以谋得想要的生活质量；
四、合法合情。
优秀人才的一些共性：
敏锐的判断力；
卓越的影响力；
高效驱动业绩的能力。
判断力是对方向、机会的识别和把握。
中国人喜欢说，某某站对了队，跟对了人；又喜欢说某某错误地估计了形势，这下损失重了——这都是对判断力的一种评价。人的一生总在做出选择，审时度势，人无可免。
判断力好是什么意思？当别人都还没看出来是个机会，你就先看出来了；光看出来还不够，还得抓紧采取行动把握住机会；甭管情况多复杂，你都能很快就抓住问题的关键，说话到点，做事靠谱。当人有了清醒的自我认知，对自己和世界的看法就能更加达观和明智，知道哪些事情要有毅力去坚持，哪些事情要有心胸去放弃。
什么是影响力？
他明白人家心里担心啥、想要啥，而且，能根据对方的人际风格，调整自己的方式——这就是影响力好。要说服观点不一致的人与自己合作，除了解决方案确实有效，还需要好的沟通技巧。
职场中的主流精神需求有：被尊重，被信任，安全感。“友谊”的学名叫作“信任”，是个很重要的东西。比如，信任能提高工作效率，倘若两人之间关系好，互相“信得过”，即使有不同意见也能很纯粹地讨论谁的意见更正确，因为你首先假设对方不会害你。
基于事实沟通，说“你迟到一小时”，不说“你没有时间观念”；
可有可无的人，随时可被替代；
使别人愿意教你，是你自己的责任。
传递信息要分阶段，在日常工作中常见的带人的通病有：
一、阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；
二、一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心；
三、传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让新人产生不必要的压力和疲劳。
统一的谈话模板的好处是：
能控制谈话的主题和涉及的范围，避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大，就像咱们每次开会都要有个主题，否则会开不完，或者会后没有解决该解决的问题。我会事先发邮件给他们，列出我关心的内容，看看他们认为：
——团队目前面临的主要问题是什么？主要需求是什么？
——你有什么解决方案？你本人能做些什么来改变现状？
——团队的优势在哪里？以往有哪些好的做法建议延续？
——就你的职位而言，你的强项是什么？你希望得到发展的是什么？
——我能为你们提供哪些支持？
稳住向下两个级别的重要核心员工，就是我们所谓的TOP10，了解他们的心声，尤其是他们不满意什么？同时激励士气和潜能。稳住了人，就稳住了生意。
列宁：一个傻瓜提出的问题，十个聪明人也回答不了。
新老板需要的是表决心
俗话说，有本事的人脾气大，做经理的会容忍业绩好的手下有时候叫板，因为他业绩好能力强，经理不愿意和他闹翻——可那是没有办法，在经理的心里，都不会喜欢这样的下属。真有提升机会的时候，经理会愿意升他吗？
典故《给你猪》
话说有个男人赶着二十头猪去赶集，途中遇到大雨，他便去一农家求宿。一个农妇出来说，家中只有她一人，不便留他。
男人恳求道：‘只住一晚，给猪一头。’农妇答应了，但声明家中只有一张床，没有床可以给这个男人睡。
男人又恳求道：‘让我也睡到床上吧，给猪一头。’农妇想想答应了。
半夜，男人要求睡到农妇上面去，农妇不允，男人保证说：‘我上来后不动，给猪一头。’农妇想想还是答应了。少顷，男人忍不住了，和农妇商量说：‘就动一下。’农妇坚决不允。男人说：‘动一下给猪二头。’农妇终于答应后，男人动了八下就不动了，农妇连忙问：‘怎么不动了’，男人说：‘猪没了。’农妇小声说：‘我给你猪。’
天亮后，男人吹着口哨，愉快地赶着二十头猪上路了。
故事说明两点：第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。
怎么样才算判断力好？
一、能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险（快）。
二、在复杂困难的情况下，能快速抓住问题的关键（准）。
三、正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，他在乎的是什么，你都得有个正确的判断。
领袖人物多半是天生的，也就是说，这些特征里，一多半是与生俱来的特质，比如永不满足现状，敢于尝试和冒险，善与不同风格的人打交道，对周围的人、事感觉敏锐，但是也有部
分可以后天培养，比如自信和野心，比如丰富的经验。
一篇案例
有位主管不好意思指出下属的问题，只好一直憋在心里。最后他不得不让人家走人的时候，员工很惊讶，问他到底为什么。主管只得说出忍了很久的问题，结果员工根本不领情，她愤怒地说，我在这里工作了十三年，为什么从来没有人告诉过我问题在哪里！直到今天你让我离开——所以，经理真对员工好，就该明确指出员工的问题，并指导他改进，千万不要回避问题。这样，即使有一天你不得不让对方离开，也能避免他的惊讶和过分的愤怒。
对于到了四十岁还停留在中层干部级别的，要警惕了，要么可能是他能力有限，要么可能是他已经缺乏工作动力，开始混日子了。选拔干部，应该谨慎面对这一类型的应聘者。
卓越的领导者，拥有他人的信任。而要做到这一点，领导者必须展示让他人认为值得信任的言行，其中之一，就是拥有清晰明确的立场和态度！换言之，含含糊糊让周围的人搞不明白他的观点，让人家去猜他的意思，这不是卓越领导者的行为。
性格极端是最坏的情况
人呢，不是都那么理智的，很多时候，你明明帮了一个人，但是只要你去责怪限制他某些不那么妥当的地方，他就会不高兴了，而把你对他的帮助抛到脑后。同理，有的人其实没干什么，只是嘴甜，也招大家欢迎。
新经理上任注意点：
一、用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关：以前平时是否会暗自较劲，你追我赶，争强好胜，搞不好偶然来个互相讥讽，甚至打个小黑拳，那都属于正常现象、自然规律。
二、要注意从销售代表到小区经理这个角色的转换。过去，你自己做好就行了，现在，要你下面的每个销售都做好，你才能完成任务。
三、新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢？人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原则（巴特莱法则），即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的。
四、明确目标，建立一致性。选拔标准条条都是冲着完成销售指标的能力去的，把完成销售指标放在第一位的。你的目标不仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。
五、上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。
六、任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。可以把业务能力划分为四个等级，
1st，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；
2nd，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；
3rd，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；
4th，就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READY FOR NEXT LEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升）。
三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用。
好制度的特点，有利于推动最高工作目标的达成，能独立于个人之外运行，即使制定人被调开，别人能继续沿用。从管理者的角度讲，最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了。
老板不好自有老板的老板教训，下级要先做到下级的本分；
高潜力人才的一个典型特征就是永不满足现状，不断挑战更高目标；
管理者有管理者的地位，既需要倾听，更需要做出决定。
定位不清：对自己的定位不清，不知道哪些事情轮不到一个做下属的说话。得学会站在别人的角度考虑问题，不然，迟早要碰壁。
丢卒保车：
有经验的人听说两人闹矛盾，不见得有那个闲心或者信心去搞清来龙去脉，他多半会想，公说公有理婆说婆有理，也许两个都不是省油的灯——虽然未必就认定是你不对，但新经理为安全起见，多一事不如少一事，选择干脆不碰你，是经理们的常见思路。再说了，中国人还是比较讲究长幼有序的，哪怕你和李坤各错一半，老板总是老板，这是大部分人的观念。
70%的人曾因管得太细想跳槽。其中半数付诸了行动
通常情况下，比如你去找上司谈话，甚至和级别更高的老板谈话，最好避免想到什么问什么，对方能给你多少时间，你打算谈哪些问题，最好事先有个考虑。这样，谈起来能抓住重点，
避免遗漏，也不会不必要地占用对方的时间。
两点建议：
一是管理好时间，除非不得已尽量不占用同事的下班时间谈公事，即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；
另一点，谈话或者开会要有一个明确的主题，避免话题发散或者时间失控。
授权的方法：
一是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解
他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。
授权的误区：
1）管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；越有本事的人，对老板的要求越高，他是会挑老板的，其中老板是否太DETAIL（管得太细）是他们很关注的一点。
2)过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；
3）话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；
4）还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。
授权的依据，建议从三方面考虑：
1）员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；
2）员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；
3）风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。
授权的程度，我们有这样的体验：
1）最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级。
2）好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可。
3）再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了。
4）继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何。
5）最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。
主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。
反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近了。授权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适？要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？
别因为怕失控，就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好，一定要你下面的人都做好了，你的业绩才会上去，你再能干，一个人能干多少活呢？
开会的原则：
1）做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。
2）然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
3）当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而有人则希望通过小组讨论来决定，最后XX做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。
4）最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案。主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
5）这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。
“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了：老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！；
6)聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会。
6.1)不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫.
6.2)但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如会上当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，XX就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。
6.3)假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’及‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的。
6.4）分享感受是沟通的好办法，比如会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易。
6.5）在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了。
6.6）最后是提供支持，比如XX在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’。
作为管理者，很重要的一个任务就是为下属指明前进方向，明确奋斗目标，把目标都模糊化是错误的做法。
一个好的销售：
首先要有准确判断目标客户的能力。不要走极端，别让人觉得你太势利，口碑很重要，就算人家暂时不得势，凡事也别做绝了，山不转水转，谁知道哪天你又撞到人家手里。
其次要有发现客户需求的能力。发现对方的需求很重要。就算他再鄙视你，他也是有需求的，只要你发现了他真正的需求，你就找到了突破口。发现客户需求的功力是分级别的：初级阶段，是客户告诉你他的需求，然后你屁颠屁颠地赶紧照办；高级一点的，是客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求，然后你积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则，就是‘参与激发热情’，当客户有份参与的时候，他的主动性会高很多；再高一个级别，你能着眼于未来，预测趋势，去主动发现客户本身面临哪些机会，这下你就能肯定做到第三条核心技能‘为客户增值’，和客户共同成长，要做到这个级别，销售人员得有非常强的专业背景和行业知识。
第三，要有为客户增值（VALUE—ADDED）的能力。
第四，要有要求生意的能力。销售说到底就是要结果，你和客户关系好，最终目的就是要把这种好的关系转化为生意，要求生意是要有能力的，有的人和客户关系很好，可就是不敢向客户要生意，这方面的能力就不够了。
第五，要是一个TEAM PLAYER。外企文化都很强调这一点，TEAM PLAYER转为咱们的大白话，其实就是‘会做人’，‘群众关系好’。如果不想永远做销售代表，希望继续往上升，这一条是一定不能太差的。
第六，要有很好的学习能力。学习能力强的人，有三个特征，他善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，且勇于实践，如果没有实践的机会，看书也是个好习惯，因为书是经过反复
琢磨写出来的东西，往往饱含了作者的心智，相对而言，是垃圾信息最少的载体。
下属无性别：
管他是男是女是美是丑，区别只在谁能干活，谁不能干活。
咱们中国人，酒喝多了感情也容易跟着加深，就算感情能把持住，距离肯定得拉近，明儿她朝你叫指标高了，你是给减还是不给减呢？所以，上下级之间的这个距离还是要保持好，对你们自己是个保护。有的人或许以为，大家本来私交就好，喝酒泡吧的事儿跟上下级关系不搭界——真是私交本来就好吗？你要是哪天不做这个大区经理了，看她还找不找你喝酒！
