空中快乐大巴是受MCC何巧老师邀请的一档周末畅聊节目，本着有料，好玩，开心的原则，锵锵三人行，一期一会，每期邀请一位企业嘉宾登上空中快乐大巴，每期聚焦在一个主题，展开对话，本期嘉宾是曾经在诺基亚负责战略多年的董秀康老师，本文是第二期战略对话精华摘要如下：

在这种现实的情况下，战略你到底要往哪个方向走？你的方向是什么？尤其是企业的创始人停下来想一想，你在所有的变化之中，不变的是什么？能不能抓住不变的？力出一孔。在这几个月的时间里，让自己的企业能够止血。逐渐恢复之后，再有造血的能力，这就是一个战略思考。

一方面是以什么样的心态去应对的这样一个难关？我们企业的领导人自身信心指数有多高？另外一个团队渡过难关的士气，信心有多高？危机是试金石。

中小型企业抗风险弱，就跟汪洋当中的一条小河，小船很容易翻船。企业何去何从？最关键的是领军人物，他的信念及思路，有什么样能够突破的？能带领企业渡过难关的？

如果思路上面没有打通，没有创新的话，只能得到旧的成果。

战略思维为什么重要？在创业的过程当中，你能不能够做好市场的洞察，以及看清楚这个方向是非常重要的。也就是说我们常常是说 do the right things，你是不是做正确的事，然后再把它做对。很多企业都可能这个方向就错。这个方向错是因为我们没有在战略思维上面把住那个方向，如果你自己的战略方向没有把好，你可能做了先烈，你太早了不行，太晚了也不行，太晚了就失了先机。

深有体会的选择一定比努力更重要。我们所有的时候我们现在都在强调效率，强调速度。实际上拥有速度是固然好，但是跑对方向是最重要，什么是跑对方向？要做正确的事情，也就是战略思考、战略思维，来跟大家分享一下这样一个真实的故事。

诺基亚手机在00~04年的时候，市场份额占到了整手机市场的40%，是史无前例的在通讯领域从来没有，到现在为止，从来没有一个企业有这么辉煌的成绩，我们当时都非常的自豪，为什么现在没有人用？诺基亚手机了？我们现在看不到诺基亚手机了，就是out了。这就是战略。

我们要做正确的事情，还是正确的做事，这是两个不同的境界，不同的维度。在3G时代，甚至4G,还有智能终端，这个是占了先，诺基亚是在2008年的时候就已经开始智能手机的研发，曾经占据了智能手机50%的市场份额，因为受到它的数字手机的影响，又把智能手机的产品线给下线了，这就是一个重大的战略失误，没有赶上大的红利跟趋势。所以诺基亚大象轰然倒塌。

所以大家一下就感受到了吧？为什么战略这么重要？先做正确的是事，然后再正确的做事。

那么每一家企业都有这样的一种危急时刻，当时诺基亚被微软收购的时候，新闻媒体上还有这么一篇文章报道，说当时的诺基亚的总裁，他召开高管们开会的时候，非常伤感，他说我们看起来一直在做认为是对的事情，为什么我们今天失败了?看起来是在做正确的事，其实并没有。我们没有抓住市场的机会。

在IBM里面我们做的战略模型，它有一个特别重要的前提，当取得一个特别好的市场地位的时候，要区分两个重要的定义，一个定义你的业绩差距。另外一个定义你的机会差距，业绩差距就是你跟你自己的业绩指标比，例如你今年要完成5000万，你做到了4500万，你的业绩差距就是500万，对吧？可是如果是按照这个机会差距就不是这么低了，因为机会差距，他的目光是放远到全世界去看，例如可以看看你的同行，你行业里面有谁做的特别棒？

第1名的标杆是谁？假如第1名的标杆做的是10个亿，你4500万跟那10个亿比那就差老远。在这个业务领先模型，你是跟谁比较？你的标杆、你的视野、你的格局往哪看？当你的标杆不一样了，你比对的标准不一样了，那么你的战略思考就不一样了。所以我相信今天这堂课是给大家来不少的触碰。 有学员问怎么知道自己以为正确的战略其实是不正确的？好问题。

我们怎么去看什么样的是好战略？德鲁克说过，战略就是把有效的配置围绕着你的使命和目标，有机的组合起来。第1个是有效的配置资源，它的核心是你的使命和目标。可能用好跟不好这个定义的话是不太准确的，可能是用适合，因为在每一个企业的不同的发展阶段，你的战略,你的使命是适合在当时的情况,框架、你的生存发展的一个基本的支撑，它就是一个特别适合的战略，但是随着你所在的经济环境，市场大势跟你企业的发展发生了很大的变化的时候，你的战略和你的使命就要发生变化。

阿里巴巴1990年的时候，它的企业的使命是成为全球化的网站，那时候它的战略目标是上市。1990年的时候，所以在当时阿里巴巴是精英文化，大家都为了上市的目标、愿景、梦想去不断的奋斗，但是我们现在看，如果是说阿里一直是用这样的目标，可能也不是阿里了，到现在阿里它的使命变成了什么？变成天下没有难做的生意。整个使命已经发生改变了。

同样的微软也是一样的，微软盖茨的使命是让每个家庭都有一台电脑，使命是1980年的时候提出来的。当时他们的战略的目标是看软件的销量是有多少，那证明他们企业的成功。到了包尔默的时候，整个市场的环境已经发生了巨大的改变。我们现在想想自己的家里，每个家庭里面绝对不是有一台电脑，你可能有电脑，有笔记本、有iPad、有手机。后来微软就会遇到了很大的困难，盖茨在选第3任的CEO纳德拉的时候，纳德拉上台以后，他对整个的微软的组织结构，包括它的战略使命，做了很大的调整。它是赋能个人和组织变成了微软的现在的使命，更是一个非常开放的平台，是一个反熵增的，是一个生态的系统。鲍尔默是一个以销售为出身的这样的一个领导者。 也是非常的有战斗力的一个人。但是，所有跟他合作的人，都是没有特别良好的合作关系。到纳德拉的时候，纳德拉又在整个微软采用一种非常开放的体系，它开放到什么程度？在他的一个发布会上，他甚至用苹果的系统来做它的发布，这是在鲍尔默时代是完全不可能想像得到的。因为它有这种开放的系统，它才能够做到它的云业务，对整个微软一个颠覆重生，现在它的增长支点，增长的一个重要的发力点，就变成它的产品变成云计算产品。现在是世界上第二大的云计算的服务商，所以他现在追求的企业的目标就变成了服务。客户服务的客户数，不再是软件的销量，所以你看他的使命和他的企业的目标都发生了改变。

企业发展的过程中，问问自己，我们企业的使命到底是什么？我们的使命和企业所处的政治、经济、环境、技术环境和产业的状态是不是匹配的，这个使命是不是可以持续的一个使命？ 我们每一个人问问我们自己，我们这一辈子我们到底是为什么活的？这是个人的使命。

在现有的资源下，什么是我们舍九取一的发力点？先发优势市场，你在分析什么样的市场，什么样的客户，重新分析哪个客户是真正给你能帮助，完成你的使命一群客户。再根据这些客户制定相应的策略。如果你是以产品为使命的话，以产品是你的侧重发力点，你的产品怎么能够跟你的客户匹配上，如果你只有三个月、两个月的资金的话，哪一款产品或哪一种服务能够让企业止血，能够在这种环境下还能够给你带来收入。 那就把你的力量用在这一个产品上，这就像是一个杠杆，你有自己不变的使命。你最得力的一个用力点的一个撬动，你的目标是不断的能实现，但是在这个过程中还有组织力量，你的管理团队的心智成熟度，这些都是辅助着你，在你的不变的使命的基础上去撬动你的梦想。

你的使命到底是什么？针对使命，如果只有一个发力点的话，你把这个力用在哪儿？这个力为什么是你的发力点？在整个的宏观经济环境下，它是不是一个趋势？你在这个点上发力是不是能赢得这个趋势？你追求的目标有多清晰，到别人一看就明白，不用再猜。

待续……