我们也知道，一般小公司的创始团队叫3F团队，Family、Friend、Fool，家人、朋友、傻子。因为创业起步阶段是最艰难的时候，如果不是家人，不是朋友，只有傻子才跟你干。
只靠能力匹配靠不住，要知道，创业刚开始的时候，几个人的小团队相当于是一个家庭。每一个人都很近，都对其他所有人影响巨大。
这时你招募一个人，绝不能仅仅关注能力的匹配和薪水条件。这不是你花钱买进执行力来解决问题，而是你应该看到这个人，问自己：我想要一个这样的家人吗？我愿意和这个人长期相处面对变化吗？
几十个人的部落和家庭的区别，是部落得打仗，要主动出击获得猎物才能生存。
家庭阶段的特点是资源不多，基本靠老板干活养全家，一切服务于老板的战斗力，所有事情都可以有弹性。
部落阶段为了打仗，CEO要组织进攻，需要设计刚性的原则，需要做利益设计，需要利益一致，更多能打的人参与进来。
而这个时候，白天出去打猎讲原则，晚上围炉夜话还是要处关系。有了关系，每一个人都被当人对待，军心才可能齐。这个阶段，老板做到视人如人也不难。
而到了几百人规模的村庄阶段，大部分企业其实都可能停留在这个阶段上，难以再向上生长了。
为什么呢？因为有几个困难。
第一，再勤劳的老村长，也不可能通过自己的努力养活一个村子的人。老村长得传帮带，教会一批年轻人，各自种好自己的田。而且看到年轻人干得不行，不如自己，也不能撸胳膊自己上。
第二，老村长得经常想，怎么才能激励组织。大家既要分工协作，要激励先进，也要共享收成。
第三，还要再找机会，怎么开一块新的田。以前我们种苹果，现在我们能不能种西瓜。
这个时候，组织开始有了分工，分成各种小任务群体和小利益群体。大家彼此协作，也有资源冲突。每个人都不可能认识所有人。
在这个阶段，小团体间还可以做到彼此视人如人，甚至有至情至性。但就整个组织而言，一部分人是靠共同利益，更多的人需要依靠共同规则。
从几个人的家庭，到上百人的村落，以创始人的特性为中心，大家就会形成共同的习惯。在一次次征战的胜负里，新人不断进入，老人不断离开，组织一圈一圈扩大，留下来的人就会养成某种一致性，这就是文化。
离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。
到了城市阶段，企业里有几千人了，也有几百个小团队、小家庭。老村长考虑发展，是用肉眼观察机会，琢磨在哪再开一块新地，安排一个小伙子种点新庄稼。而市长考虑发展则是建设基础设施，建立秩序，用基础设施，为整个城市提速，为千万人赋能。
比如字节跳动的OKR、美团的智慧大脑、麦当劳的BI系统。有了这些基础设施，一家公司才能脱离老村长带头干活的原始阶段，用数据来洞察机会，用系统为人才赋能，用中台来放大战果，进入规模化的增长。
而到上万人以上的企业，我们类比为国家的级别。这个阶段组织的要点是战略，战略！文化，文化！
