德鲁克说：“要使员工承担起责任和有所成就，就必须由实现工作的人员同其上级一起为某一项工作指定目标”。那么，“实现工作的人员”就应该对自己的绩效目标有一个基本的判断。
这里，就来谈谈为自己工作设定绩效目标的问题：下个月的绩效目标，该如何设定？你和上级沟通的下个月绩效目标又是如何？先来看看设定目标的能力的两个极端：一端是根本就没有设定目标的原则、方法和逻辑，只等着上级定一个目标，往往是“逆来顺受，来者不拒”；另一端是能够给出有逻辑的且有挑战性的目标。后者中，又有一种极端是：并不追求卓越和优秀。首先来总结分析一下这两个极端：
“你说什么就是什么”：在这两个极端里面，这一端的隐蔽性和危害，个人以为是最大的。所谓隐蔽性，是指其表面看似忠诚、有担当，其实没有履行对上的责任，没有表达最真实的信息，致使上级可能产生误判，甚至是战略级的误判。其背后，往往是根本不知道如何制定目标。
另一个极端是：
“我说什么就是什么”：因为组织激励的问题或者自身有别的意图，导致在其岗位上缺乏足够的能动性，致使在制定目标时，利用自己的能力故意夸大困难，致使生产效率人为拉低。
当然，大部分人都不太可能是这两种情况，两者之间的情况居多。那么优秀者是什么呢？
“应该是什么就是什么”：这里的“应该”，包含几个意思：产品的市场接受度的应该，服务能力的应该，人员能力的应该。简单说来，就是对“战场”有较为清晰的认识，对团队的作战能力有判断，这样不仅能够向上传递真实的战况，帮助上级作出精确的判断，更能够保证目标的制定科学合理。
对于制定目标，如下图所示，存在一个最佳实践：
具体而言，这个方法为：
1. 理清楚业务流程：
目标不仅仅是一系列数字，对于需要完成他们的人而言，就是一些策略和任务，而这些都是要基于业务开展的流程和效果的预估。比如一种持续消费性产品，指定时间内的收入，就包括了历史客户的留存收入，已进入销售流程中的客户的收入、新增客户的收入和激活退化客户的收入；对于一种单次交易型产品，收入就包括了已进入销售流程中的客户的收入、新增客户的收入，最多加上老客户的二次销售。业务的不同，目标完成的流程也就不同，只有从业务开展流程的角度入手思考，才有可能制定出符合SMART原则的目标来；
2. 理解客户群体及产品接受度：
产品定义中所约定的目标客户群体的需求情况，产品功能对需求的满足情况，用户为此需要支付的机会成本大小。每个产品都至少有3个定位：客户定位（回答卖给谁）、产品定位（回答卖什么）和价值定位（回答利润源），它们共同决定了一个产品或服务所拥有的边界和盈利的逻辑。虽然我们已经明确了一个业务开展的流程，能够说清楚目标需要做哪几部分的动作，但是还未对每个部分的难易程度和成本花销进行定量的分析。在这个阶段，就需要根据前期试销或者前几个周期的营销情况所得到的客户转化率、转化周期、转化成本等指标进行2个方向的思考：现有资源在下一周期所能实现的目标；给定目标，所需多少资源。所谓的高手和有经验者，就是指在这方面的计算已经无需再进行，在他的头脑里，已经成为了自然而然的定式和习惯。
3. 业务的愿景和战略：
业务在企业战略中的中短期愿景，比如：强调规模，我们可以看流水，看收入；强调盈利能力，我们可以看毛利，看净利等。这一部分的内容销售人员关注的不多，但对于业务负责人而言，对于所有需要去定义市场营销4P的人而言，这才是一切的源头，也是将产品统一到企业意志上的系统思考和执行。
在图中，还有一条线，它是从“目标”指向“愿景”的，这里有2层含义。第一，是说通过一系列的分析，我们制定出了满足SMART原则的目标，作为最终的一个检查环节，还需要把目标的达成和产品愿景进行比对，看看是否变了样，毕竟一个想法经过一个复杂系统的计算和那么多人的分工协作之后出现误差也不是一个小概率的事件。第二，愿景只是我们的预期，这里包含了很多的假设，能力再强的人也只是遵循概率来作出相对正确的判断，而目标执行的“结果和事实”才是市场方程针对我们的“输入”最现实的反馈。面对一种客观的“存在”，我们要思考它的“合理性”，不断地调整我们的各种假设和预期，我们可以保持在哲学层面的目标和理念（Why）终身不变，但在实现途径和战术层面（How&What），就要做到顺势而为，因势利导，也许这就是黄金圈法则所揭示的含义吧。
