推荐理由：

德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，本书试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

作者简介：

康志军，深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。他毕业于南京大学商学院，有13年人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。

内容简介：

HR不断追逐专业时尚，以试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，但却往往又走入新的误区，甚至在组织中产生很多“副作用”。

转型多年，HR为何依然招人憎恨，被业务主管视为需要智取的“敌人”？

本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。

作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。

精彩书摘：

1. 有所不为，不要越俎代庖：人力资源管理是对管理者的管理，而直线经理才是对部门员工负责。

2. 目标，结果，客户导向：

（1）知道自己做的事情与具体业务问题的关系，以及改善的预期结果。

（2）从客户角度出发而非HR专业角度出发去解决问题（HR与业务部门是“专家”和“客户”的关系）

（3）从假设而非最佳实践，别人家用过觉得好的不一定是真的好，切记生搬硬套，不加思索的去借鉴优秀企业的做法。

3. 从众行为：狂犬病毒的传播就是染病的狗狗一边口吐白沫一边甩出去的。那么下一次你在听到很火的管理箴言时，想象一下一条流着口水的狗狗，再认真考虑一下想法。

4. 练脏腑不练四肢

5. 正确的人承担正确的职责，幕僚的危险与误区

6. 利润分享计划：鼓励团队合作，奖励每一个员工（优势与劣势，“大锅饭”是否好吃）

7. 员工是发展的第一责任人，上级主管是人力资源管理，HR 是专家角色。管理者提出需求，HR 来解决，并不是 HR 需要先搬来一堆工具，来证明自己在组织中的价值。（1234计划）

8. 招聘：每一个优秀人才离职，其管理者都需要向 HR 和 CEO 进行解释和说明，并分析原因，希望公司及其他部门引以为戒。 - 让部门管理者重视本部门的人才管理工作。

9.管理企业 - CEO

管理 leader（管理者） - HR

管理员工和工作 - leader（管理者）

10. HRBP, COE, SSC

HRBP: 客户管理：发现 - 发现问题

COE：方案制定：设计

SSC：运营有效：交付

11. 由外向内营销：客户需要什么，我们生产什么。利润是客户给的，内部只有成本。客户来判定成果，而不是我们自己。

12. 职能部门和业务部门的关系：协助与受助者。（一定不能是推销）协助应该由“受助者”决定。如果受助者觉得有帮助，才没有“负担”的感觉。如果受助者本身就觉得没有帮助，那么“协助”带来的只能是负面影响。

13. 价值是由接受者决定，而不是提供者决定。（反观到绩效也是同理，从来不会说自评觉得自己很好，就真的很好，总要有评估人去告诉自评人，你做的好不好）

14. 营销学的4P 与4C：从自己的角度出发：产品，渠道，价格，促销从客户的角度出发：客户的需求，沟通，成本，便利

15. 从后向前看，逆向思维。从结果出发。别人在什么时间，需要什么，我在那之前，提供出来。

16. 四象限：

关注流程+战略（二象限）：角色为战略伙伴，目标为战略执行

关注流程+日常维护（三象限）：角色为行政专家，目标为高效的 HR 流程

关注人+未来战略（一象限）：角色为变革助推器，目标为成功转型与变革

关注人+日常维护（四象限）：角色为员工政委，目标为敬业的员工队伍

17. 薪酬设计的原则：三个公平：内部公平，外部公平，自我公平

薪酬是双因素理论中的保健因素，即：做的好不一定满意，做的不好一定不满意。

18. TBP 丰田工作方法：8个步骤确定问题，拆分问题，设定目标，分析根源，研究对策，贯彻对策，监控结果与过程，流程标准化。

19. 培训的目标：在提高员工技能的背后，真正原因是，推动员工胜任目前工作岗位。那么：1）工作岗位要求是什么，2）如何达到

20. 霍桑实验：工作条件与工作结果相关？后来验证得出，其实是是与工作相关的第一因素是社会心理因素（社会需要，自我实现等），第二因素是经济因素（薪酬，工作条件等）也就是双因素理论，经济因素是保健因素，与工作相关的才是激励因素（与工作动机直接相关）

21. 奖励与惩罚谁更有效：所有表现都会回归到平均值。偶然随机事件与表扬等并无因果关系。（平均值高一点的表现会得到表扬，平均值低一点的会受到惩罚）

（文章来源：伙瓣课堂）