——绩效改进入门四部曲

        3月中旬我在大连参加ACCTP国际培训师认证培训，有幸与华商基业徐丽老师和陈发第老师“同学”，课余交流中我非常认同绩效改进的理念。说到如何用绩效改进的理念去影响我们在培训项目发起或执行过程中的“干系人”时，因为这些干系人太忙了，而他们又习惯于用自己已有的认知架构去理解其他事物，用他们不了解的内容去影响他们对我们着实是个挑战。基于我的这个困惑，两位老师推荐了《缩小差距》这本书，这是一个本只有100多页的小册子，给那些“大忙人”们读起来会节约时间，因为这本书通过一个故事讲述了绩效改进的入门四部曲，让那些“大忙人”通过故事可以有所思考。

        返青后，我利用两个午休的时间看完了这本“小册子”，并且记录下了几个关键词“商业需求”、“绩效需求”、“工作环境和能力需求”，“应有水平”（结果应有水平&行为应有水平），“谁是那些优秀的执行者？”、“他们是否知道他们做了什么才取得他们的成果？”，“造成差距的原因”，“成功的工作绩效”（团队外部因素<不可控>、团队内部因素<可控>、个人因素<可控>）；“跳到解决方案吗？可别陷在里面”，“从原因到解决方案”、“GAPS”等。

其中，四部曲就是“G”、“A”、“P”、“S”：

G——向“应有水平”前进

A——分析现实状况

P——弄清楚原因

S——选择正确的解决方案。

        恰好那个时间我要组织公司“干部成长营”培训项目启动会，希望通过行动学习和共创的方式引导大家输出《2018年个人成长承诺书》，在自学“行动学习”和“战略共创”过程中像无头苍蝇四处乱撞的我看的是茫茫然一头雾水，恰逢此时看完了《缩小差距》，我仿佛在迷雾中看到一丝亮光。

        所谓的“缩小差距”就是缩小现状与目标或者所确立标杆的差距，这种架构（或套路）是适用于组织和个人的。因此我们整个干部成长营启动会简化成四个操作步骤：共识目标、明确现状、找出差距、制定行动方案。与“GAPS”不同，我又做了些调整：

      共识目标是总经理的战略宣讲、年度关键任务说明、干部成长营总体目标明确，通过BOSS的强调与重视，引发大家的关注和参与。第一步我并未使用“G——向‘应有水平’前进”，是因为此时第一次此种类型的全公司参与行为，如果使用“应有水平”会让大家感觉我们在指出大家日常“做的不够”，尤其是在老板面前，这样是有风险的。但是这个活动又要规避大家的讨论都落在需要公司增加资源或陷入不同观点产生辩论或争执的情况，因此十分必要设置停车场（需要增加资源和无法共识的问题放入停车场，不要在这些事情上浪费时间）

          我的“明确现状”=书中的“A”，现实状况就是差距所在，这也是我们实际在研讨过程中大家有时候 “现状”和“差距” “傻傻分不清楚”的一个原因，有时候明明写在的现状里，却怎么又感觉是差距……，因为往往写出了现状，明确了目标，差距就自然出现了。

        《缩小差距》中第三步为“P——弄清楚原因”，这其实是这本书的关键所在，因为找到同样两棵树种在同一环境中，生长状况却差别很大的原因才能确定解决问题的正确方案。但是，我只有半天的时间（上午半天是战略和关键任务宣讲），要实现整个过程的完整性和老板要求的输出，我只得牺牲原因分析的环节，当然在个人目标与现状“缩小差距”的过程中，其实大家是会内在做分析的，如果是针对组织绩效改进的“原因分析”则必不可少，而且原因分析决定了后续方案的有效性，因为“选择方案必须与原因相匹配”，因为“要从原因到解决方案”。

        制定行动方案= S“选择正确的解决方案”，而我将把每个人《2018年个人成长承诺书》复本给到每个人的主管，方便主管了解个人的成长目标、个人制定目标完成标准和个人行动计划，便于主管在下属成长过程中提供支持、给予环境、监督行动。

      上面的内容是我对于四部曲的应用，接下来我还想梳理下我的思考：

        组织绩效提升和改进是我们的关键目标，前提是基于组织的“商业需求”，行动学习是基于业务问题（绩效改进过程中存在的问题）引导全员参与，找出解决这些问题的方法并落实到可跟进监督的行动；需要解决的业务问题需要“技控”“人控”两种路径来实现，“技控”从组织、环境，流程与制度层面出发，“人控”则从个体能力提升角度出发，而实现我们的价值不能仅仅靠“人控”，如何发挥价值，影响“干系人”达成“技控”结果，提升专业能力实现“人控”效果提升这是我们要做的功课。

        我们任重道远！