上篇中主要分享了《做项目不得不这么干》一书中的概念，本篇分享将结合笔者实践经验，提取书中的几个主要流程/规范与大家进行分享。
一、项目的5阶段过程及项目过程中的不确定性和准确性
作为项目经理，在与产品经理或发起人沟通的过程中最经常被问到的问题是什么？可能有80%以上的项目经理都会这样回答：”什么时候可以上？“，这个问题被问到的频率之高，简直令人发指。另外还有一个情况是，项目经理对于这个问题，在不同阶段可能给出不同的答案，比如在需求评审会结束后，给出的粗略估算可能是10人天，但随着任务的展开，因为过程中存在需求变动、并行开发等情况，工期可能延长至13人天，而发起人在得到第二个的答案时往往都会伴随着一定程度的不满。究其原因，还是因为发起人与项目经理二者，对于项目的阶段及过程中的不确定性/准确性没有形成统一认知。
本书中将PMBOK的五大过程组结合实际拆分为了项目项目的5阶段过程，并对每一过程的估算准确度和成本进行了阐述如下，相信可以相当程度地解除发起人与项目经理之间的认知误差。
1）概念期。该阶段不占用任何项目实施时间，估算准确度在±50%。
2）可行性研究。在可行性研究结束时，得到的估算准确度在±50%，为此将花费项目成本的0.25%。
3）设计。在设计结束时，得到的估算准确度在±10%，为此将花费项目成本的0.75%。可行性分析和设计总支出成本的1%，通过收集更多的相关信息，来改进设计并完善可行性论证。
4）执行。执行的第一步是做一个详细的项目计划，以形成控制基础。详细设计会花费项目成本的4%。到此时为止，总计花费了项目成本的5%，此时的估算精确度可达到±5%，这是可以期望的最好的精确度。
5）收尾。项目竣工后交付项目成果。到这个阶段，可以完全确定项目目标是什么，并最终确定项目成本。
二、变更管理“九阴真经”
”变更“二字无论在任何一本关于项目管理的书籍中都值得大书特书，实践中，这两个字也是贯穿项目过程的始终，令无数人为止头疼，多数项目经理回想那些年吵过的架，归根结底还是源于变更二字。
本书中对于变更也是花费了大量的章节去阐述，并辅以流程图（如下图）帮助读者去进行更好的理解，总体流程看下来与PMBOK中的变更问题基本大同小异，大家可以根据自己所需进行裁剪（取用）。比如对于很多中小型公司而言，应该都没有CCB这个组织，所以可能要将CCB代入为老板/产品负责人/技术负责人等角色。
三、良好需求的SMARTTT标准
相较于大家耳熟能详的SMART标准，本书中还追加了另外两个”T”——Traceable（可追踪的）和Testable（可测试的），形成了SMARTTT标准。后两者在项目管理过程中也确有着不可忽视的重要作用：只有可追踪，才能对项目任务的完成状态进行评估，进而掌握项目整体进度；只有可测试，才能在项目开展初期准备好相关测试用例，在测试过程中执行用例、比照预期结果，从而验证项目（功能）质量。
良好需求的SMARTTT标准具体如下：
1、明确的（Specific）：具体精确。
2、可衡量的（Measurable）：建立一个可测量的进展指标。
3、可实现的（Attainable）：可以再约束条件内实际完成的。
4、相关的（Relevant）：干系人同意或可能与其有关的。
5、有时限的（Time-based）：使用具体的时间表。
6、可追踪的（Traceable）：需求、干系人及测试都完全具有可追溯性。
7、可测试的（Testable）：定义测试标准、以正式完成的成果。
四、结构化经验教训总结过程
考过PMP的同学应该深有感触，PMBOK中除了“变更”外，还有另一个词贯穿首尾——“组织过程资产”，书中对于组织过程资产的概念解释是：
组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
但是PMBOK中所讲的毕竟还是概念性的内容，而没有具体流程去阐述租住过程资产如何进行总结积累，而后者恰恰在《做项目，不得不这么干》一书中通过下面的流程和问题清单进行了补足，尤其是问题清单，笔者已经切实从中获益，相信大家经过尝试后也会各有所得。
以上就是本篇流程标准分享的全部内容，无论理论还是流程，最终都还是要结合自身实际情况进行取用，希望此篇分享的内容可以帮助旁友们解决一些疑惑。之后还会有一篇关于本书中提到的心理效应的分享，感兴趣的大家可以多多期待，谢谢。
