人脉是《超级个体》一周课程的主题，课程的内容教给我们的是重新将“人脉”理顺为更符合当前社会环境的“人际网络”的过程与技巧。

在学习知识的过程中，我不禁把我们的行思小组当作我深入思考的一个载体，也因此萌生了许多的新想法。回顾过去、审视当下、展望未来，我把这些思考与想法串联在一起，就有了这里我想要说的主题：定位与执行。

*我们走过的那些阶段：模糊定位的尝试*

1.

其实在一开始小组成员聚集在一起的时候，我脑海中并没有什么清晰的定位。

2017年1月1日，“超级个体”的的内容刚刚更新到“自我效能”板块的“结构化思考”，还没有提及人际网络这个主题。我揣着对成为“超级个体”的向往，很希望能在成长的道路上找到同伴。

那个时候，其实更多的想法是希望能够在努力的过程中，可以不再孤单。

我想，大家那时响应的初心也大概是类似的想法。

不过，在最开始的时候，其实我们都还不知道要如何真正去满足我们心里想要的。

我们大多数人其实都已经习惯了在班级中被动学习知识的模式，而对于小组这种完全由同伴组成的无领导组织没有经验。

不知道在一起能做什么，就更不知道在一起做什么能够让我们更好。

所以在最开始的半年时间里面，我们从培训班的知识点里面选择了年计划，组织了小组的第一次“产品”交流会。

2.

向第二阶段过度的转折发生在2017年的6月。

我们在半年的无所适从之后，第一次尝试组织线下会议。

会议的内容很简单，只是与会的成员说了说各自半年来的情况和感受。

但我觉得，那次的会议其实有两个很重要的成果。

尽管我们最开始组织起来的这一拨人，都是来自于线下的研究生培训班。但是在那时，我们的活动主基调其实是游离在线上与线下之间的不清晰地带。所以，从定位角度来看，2017年中的那几次会议为我们模糊的组织角色定位中，清晰的加入了“线下互动”的内涵。

而从执行的角度来看，我们也是从那个时候开始有了我们小组迄今为止最有效的一个“线上交互”品牌项目：每天三件事。

后来，“每天三件事”这个项目不仅成了我们日常活动的主要内容，也成了我们把“组员间的强联系”加入组织内涵中的一个重要契机。

3.

2017年底总结会是在12月底，来了九个人，各自汇报了年计划的执行情况。

从实际情况来看，其实2017年以年计划为共同目标来活动，最终的效果算不上很好。大家普遍没能达成自己年初的计划，甚至也有完全偏离了轨迹的情况。

不过，很幸运的是，年计划的挫折最终却成为了我们重新整理，一致再出发的坐标点。

也许是因为开始制定年计划时的见证，和过程中偏离轨道的一直陪伴，让即便是被定义为失败的结果也变得更加有意义。在会议之上，每一个人表达的自己都因为相互之间的曾经参与才变得有了价值。

在2017全年的活动之中，我们都有一个贯穿始终的特点，就是非强制性。

年计划、每天三件事以及线下会议的活动内容中，都没有给任何成员加诸强制性的义务。大家的参与全凭自愿，相互之间的监督效果其实也更多是象征性的意义。活动的参与和联结都很随缘随性。

但是，其实在后来的年底总结会的时候，以“强制”义务落实“陪伴价值”的这个特点，成了我们大多数人的诉求。

更重要的是，一年的直觉式活动，也让我们都积累了很多的感受，并被整理成行思小组最初的框架。

4.

2018年初重新集结，这一次，除了仍然在坚持的每天三件事和年计划，《小组成员手册》的诞生再次给我们加入了“团队契约”的元素。

“线上陪伴”、“线下互动”、“组员间强联系”、“强制性的陪伴义务”和“团队契约”糅合在一起，组成了“行思小组”的基本雏形。

也许，这些组织角色内涵还谈不上是定位。但是，这些却也都是由实实在在的共同记忆筛选后编织填充出来的内容。

因为是来自于共同记忆，所以，这些内涵也成了不可磨灭的团队性格。

也是从那一次的会议之后，我们的小组有了名字、有了进度表，也真正有了类似团队的特质。

5.

最近的一个标志点，应该算是2018年6月24日，2018年6月的例会。

与在此之前的所有线下活动相比较，这一次的例会氛围其实是最沉重的一次。正式成员十人，但到场出席的其实只有六个人。

我们都有些失落。

不过，那个时候对我来说，比失落更强烈的，其实是焦虑的情绪。

自从2017年底接过小组CEO的职责之后，我一直在持续的思考，寻找承担起相应责任的方法。而在6月24日的时候，我第一次觉得，我们是那么靠近分崩离析的边缘。

从1月到6月，其实中间还没有持续到完整的半年时间。我们所有人都很努力的想要向着团队的中心走，却没有想到比凝聚力更早出现的，会是我们成员之间显著的差异性。

就像我前面说的那样，我们是一个有共同记忆的团队。但是，在这同时，我们也确实是没有磨合过的团队。

更重要的是，其实我们没有明确的团队目标。

*定位不明确的体现，是我们的执行*

如果现在问我，行思小组的定位是什么？我还没有办法给出精确的回答。

但在共同摸索的过程中，我逐渐找到了一个方向，就是“以团队活动共同学习，而非交流差异性个人经验的方式，去获得比个人学习更大的成长，成为人生中的超级个体”。

从这个点来看，其实我们小组一路走来的过程，确实是应征了古典所说的那一句，“要让关系越走越近，就要为对方的目标做点事情，并持续关注对方的成长”。

这是我们成长走出来的成绩。

但有些小遗憾，又有些小必然的是，我们的活动效果一直算不上特别好。

站在现在这个节点，我们的小组活动其实已经有了不错的内部循环。

我们有了执行度最高也持续了最长时间的“每天三件事”，有了相互认同与分享的“年计划”与“每月例会”，还有共同努力追求成长的“得到学习”，形式多样。

我们也比此前的任何一个时刻，都更了解彼此，走得更近。

接下来的事情似乎也很清晰，我们可以继续扬长避短，找出闪光点继续突出，找到优化点携手共进。

小组走上了正轨的表现就是开始让所有人都觉得，一切都能按部就班的走上越来越好的发展轨迹。

不过，有幸走上领航员角色的我其实是忧虑重重的。

在我的视野中，似乎还没有看到“未来可期”这四个字。

过去的活动中，我们以“共同成长”为名，但更多的时间里，大家确实都是在各自为战的。我的绝大多数收获也许都没有办法转化成我们小组的共同财富。

因为我们都还没有办法从小组之中清楚看见自己未来能够得到的收获，所以大家的参与其实都小心翼翼、有所保留。

而这最突出的表现，其实就是小组活动整体执行效率的持续下滑。

尝试想象一个画面：

如果我们所有人都知道，只要每周和另外九个成员愉快的共处两个小时，就一定能够获得每周200元人民币的回报，我们之间会是什么样的情形？

如果这个回报不是200元，而是2000元呢？

我不认为我们的组员都是金钱至上的人。

但坦白来说，如果这时我们的小组情况确实是这样的一个设定，我觉得小组活动的执行情况一定会比现在的实际情况好上不少。

这样的想象很难否认，但我真的心有不甘。

为什么不甘心呢？

其实我并不是愤世嫉俗，要与金钱为敌。抨击，也不是我想要的表达效果。

我会觉得不甘心，是因为此时此刻，我站在“小组CEO”这个领航员的角色上，我很确信我们的小组价值并不输给那形象生动的2000元。

这不是说我们每周活动所能创造的绝对价值一定都能换回2000元的金钱。

但是，从不可替代性的角度出发来看，2000元其实有多种获得的途径，而我们能够从这个小组中得到的东西，却是没有办法在别的地方寻找补偿了。

所以，我最遗憾的是，到现在为止，我们的大多数人也许还都看不清楚我们行思小组此时到底身处何处、价值几何、去往何方。

这也就是我想要表达的核心观点：我们还没有明确的团队目标，没有明晰行思小组的角色定位，没有找到让小组核心价值呈现给这个外部世界的努力方向。

现在的情况是，我们每个人对组织的社会、个人定位理解不同，付出的执行不同，所得的收获也会不同。

所以，在每一次开会的时候，我其实都很希望能够问到有关这个问题的回答：你带着你的时间来到我们这次活动中，你的脑海中期望自己带着什么样的收获离开？你希望我们在一起活动的时候，你希望我们的互动创造出什么样的价值？

当然，我也不是没试过发问，也不是没有得到过答案。

我知道，其实我们的大多数人都是一片空白的来，脑子一片混沌的走。有所收获，却又不能确定自己到底得到了什么。

在你自己都没有想清楚自己想要什么之前，确实你也给不出一个准确的回答。

这也是为什么，在愿景还未完全统一的时候，我一直希望至少能够让大家先在同一条道路上跑起来的原因。

因为，站在了领航员的位置上，我确实看见了前面光亮所在的方向。

*未来有期，可能无限*

去年底接到小组CEO的这个责任之后，我一直有一个很清楚的认知：这个小组能够去到什么样的地方，站在这里的人负首要责任。

CEO是个听起来很棒的头衔，但实际接过来之后，我看见的更多是困难和责任。

当我坐在只有六个人的例会上的时候，我心里的第一句话不再是“这是什么状况”，而是“怎么办？”

如果往平凡了说，我们就是一群有共同点的伙伴，愉快的聚在一起，努力相互帮助，做一些让所有人都能有所收获的事情。

但如果往高远一些说，我觉得，我们能够聚在一起并走到现在，实在是一场很了不得的缘分。而我们其实可以做到更多。

如果按照超级个体这周课程里的说法，我们对于彼此的存在已经超出了一般的朋友，相当于就是外脑一样的存在。同时我们又不只是外脑。我们都还愿意为彼此停下自己生活中的匆忙脚步，支持与陪伴。

这些都是非常难能可贵的特质。

可贵的关系让我经常会忍不住脑补，我们这群人之间的未来会是什么样子的。

我真的有过很多想象。但坦白的来说，不是所有想象的画面都是美好的。

比如，变成好朋友一样的群。

比如，变成像研究生培训班那样的同学群。

比如，有人半路退出了，群开始慢慢解散。

但也有好的方向，我们出书了，我们成立组织了，我们中的谁获奖了，我们一起去出席见证。我们可以不仅仅是定期因为一个共同话题而相聚的朋友，更可以是人生影响力事业上的重要伙伴。

如果尝试着把眼光放长远一些，我想我们真的能够做到很多。我们可以一起组织对外的活动，寻找可以共同为社会创造价值的点。

有一天，我们做成功了什么，开了一次晚宴，邀请了什么人来。

有一天，我们跟身边的同事、家人、朋友说起行思小组的时候，就跟自己是某个高智商不公开俱乐部的高级会员一样，充满了骄傲，还有很多不用我们说，就能有人立刻复述出来的成绩成果。

做到这些会很难吗？

其实并不会，我们只需要选择一个方向，然后齐心协力去执行就好了。在我们各自为战的时候，差异性会成为一种阻碍，但在我们齐心协力去做同一件事情的时候，我们的差异性就是我们的优点了。

*我个人在行思小组思考上的收获*

有人说，最近我们的活动运营越来越像是一个公司了。

我不得不说，在面对“人的成长”这个业务领域时，我们确实就是一个公司，而且还是一个创业公司。

我们个人要成长，绝对不会只有行思小组这一个选项，这也不是一个对所有人都有相同效果的选项。

无论是我们最熟悉的学历学习，还是针对某项技能的培训班、训练课，乃至我们以后在不同公司的就业上岗，对我们个人来说，都算是“购买”了我们“个人成长”的服务。它们之间的区别不在于服务的目的，而在于服务的形式。

就像有人喜欢吃辣，有人喜欢清淡，最终都是吃一顿饭而已，选到了自己满意的服务，就会得到相对更好的服务体验。

同理，我们的小组也是这样。

而和上面说的那些选项相比，我们为“个人成长”提供的是只有这类服务的初创公司才会有的服务体验，比如开创性的解决问题、主动的探索和学习精神等等。

所以，与其说是我们在做的活动项目的结果给我们带来了成长，倒不如说是去努力做这些活动项目的过程才是最大的成长服务所在。

也所以，在现在活动项目执行效果不算很好的表象下，其实一直包含着我们去做这件事情过程中的成长与收获。

我们现在之所以能在每一次的线下活动中获得愉快的情感体验与成长体验，其实是离不开线上参差不齐的活动参与情况。这两者在设立之初就是基于相互依存辅助的目的，而非不相干的事物强拉“姻缘”。

就我们目前的活动情况来看，脱离线上要线下，又获得脱离线下保留线上，都不会有比现在更好的效果。诚然我们需要在追求效率的目标框架下继续做很多的取舍，但那至少不会是一刀切来分出两半的那种取舍。

我们的产品也许还很生涩，零件与细节之间的缝隙还有大有小，但磨合与成长相伴是真正的常态。而我很看好我们产品的未来。

如果说，以一个初创公司的角色来自处，你们问我公司会不会有从十人发展成数百人大公司的可能性，我的回答是肯定的。

任何一个公司都有可能从无到有发展成庞大的跨国集团，那些庞然大物们也都是这样子一路走过来的。

也许我们真正需要关切的是，在我们的行思“公司”成长成那样的庞然大物的路上，我们需要为此付出多少、以及付出怎么样的努力呢？如果有那样的一个未来，你是不是敢站在这条道路上，一直走向那里呢？

至少在我这里，我的回答已经非常清晰：是的，我愿意尽我所能，努力贡献并陪伴着行思小组的茁壮成长。