#从骨干到管理#

四次转型中，第一次转型（从普通到骨干）最关键，第二次转型（从骨干到管理）最困难。困难有三个：如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。

走出误区

骨干员工被提拔为经理（干部）之后，会常犯四个错误：英雄主义、放任下属、高压统治、保守封闭。英雄主义：我既然是经理，我的专业就应该是最棒的，否则下属就不服我。放任下属：我的下属都是受过良好教育的，而且公司也有明确规定，他们应该知道该怎么做。高压统治：既然我是这个团队的负责人，我的下属就应该听我的，不听我的，我就要强制他们去执行。保守封闭：我掌握的技能（专长）如果教会了下属，他们对我就没有依赖性了，甚至不尊重我了。

如果这四个错误不能改正，经理人做不好管理工作。首先，放弃英雄主义，担任管理职务之后，经理人的责任是创造1+1>2的效果，在专业上，不一定非要和下属一争高下。其次，任职之初，就要为团队订好规矩，一个团队提倡什么，反对什么，必须旗帜鲜明。第三，不能执行高压政策，遇到下属对任务安排有异议，要充分沟通，了解原因，找到双方都认同的解决方案。最后，不要保守。开放是一种胸怀，越是开放，越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。

转变角色

七个角色的作用，下图已经说明。如果其他六个角色不能扮演好，第一个角色形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的，需要长期的自我醒觉和实践。这七个角色分为三组，第一组：团队首脑、人力资源经理、救火队员；第二组：保姆、职业导师、牧师；第三组：教练。

上任之初，首先要扮演好第一组角色。尤其需要强调的是，人力资源经理的角色，是很多经理人忽略的角色，说它重要，是因为每位经理人都兼具“选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）”的职责，这就是我们常说的大人力资源观。随着任职年限的增长，经理人还要扮演好第二组角色。面对不同类型的员工，角色扮演的侧重点是有差异的。对于新员工（菜鸟），保姆的角色就是必须要扮演好的，因为你要帮他/她养成好习惯；对于中间力量（迷茫者），导师的角色就是不可或缺的，因为你要为他/她拨云见日、指明方向；对于老员工（橡皮人），牧师（书记、政委）的角色就是最重要的。教练角色的作用在于引导而不是指导，不能成为下级的拐杖（依靠）。鼓励员工用自己的方式获取经验，哪怕眼前看来，员工的做法不见得是很成熟的。

介绍完角色，我们再说说立场的问题。管理立场往往是通过职责体现出来的，请看下图。对于这七项主要职责，如果你能有强烈的认同感，恭喜你，你离第二次成功转型已经不远了。

经理人的立场，承上启下，我们不重复了。我们常听人说，当官了，脸就板起来了。之所以给别人这样的感觉，是因为你的角色变了，是因为你的立场变了，是因为从此你是标准、制度的把控者了，从此你属于你选择的身份——上级。做经理人，不仅仅要承上启下，更要学会“欺上瞒下”——当你的下级惹了祸，稚嫩的双肩无法承担责任时，你要替他/她扛一扛；当你的上级对你的下级有了负面评价，你要瞒一瞒，不然，他们对前途就不抱希望了。

提升能力

管理就是理解人性、理顺事情。作为经理人，无论身处何种层级，都应该熟练掌握三种能力：团队管理、绩效管理、问题分析与解决，而管理沟通是此三种能力的基础。其中，团队管理主要是解决人的问题，绩效管理主要解决事的问题，问题分析与解决是指应对突发事件。

团队管理，要把握三点：团队特征、行为要求、团队建设。团队必须同时满足以下三个特征，才能称为团队：共同的愿景、互补的技能、一致的承诺。每位团队成员都要养塑三种行为：规范、负责、合作。团队建设，只需三步：在情感上凝聚，在目标上结盟，在利益上共享。

绩效管理，要遵循一个基本逻辑：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果。目标到部门，绩效到个人，是组织在制定年度计划时要遵守的原则。一旦计划确定了，经理人就要通过过程控制（管理行为和领导行为并重）保证目标的达成。

问题分析与解决，对应的是经理人的救火队员角色。因此，只有准确地定义问题，深入地分析问题，才能有效地解决问题。解决问题的能力是彰显管理水平的重要特征。经理人必须要掌握深度分析问题的工具，如鱼骨图、流程图、亲和图等。

综上所述，经理人要把握三个要点：走出误区、转变角色、提升能力，才能完成第二次转型。从骨干到管理，是最艰难的跨越，也是身份的根本性改变！