第六章：决策的要素：决策前判断，决策后推动。
决策过程中，对于决策的判断和推动是决策过程中最核心的要素。
决策需要具备的条件：第一，系统化程序管理，这是在决策前对需要决策的内容进行评估（在决策一件决议之前，我们需要通过什么标准完成哪些会议来达成这项决议）；第二，将评估维度与后续的行动用清晰步骤进行一一对标；第三，每个关键决策因素明确要素）；第三，明确决策的推行，谁来推行，推行目标，怎么推行。（今天在帮朋友公司梳理高层分工的时候，发现两位高管各司其职，但唯一缺乏对决策的推动，这就是在后续需要通过实践和事件来解决的核心问题）。
解决推动决策的第一个步骤，则是，需要由其中一位思维缜密逻辑清晰的管理者先对需要决策的事件进行评估和评判。评判的基本标准又包括三个要素：1. 是否与当下急需解决的核心问题有关联。比如，创业公司往往更关注品牌影响力-这与投资属性有关，但是更急需而且可以马上看到的却是实现业绩收益，那么这项决策的事务本身就应至少能够先解决当下最现实的问题，比如业绩收益问题；2. 现有资源的匹配度是否超过60%；3. 团队的能力匹配度。
对于决策推动者，明确结果目标后，更多应给予支持和正确方向的引导，但对于过程的干预尽可能减少。这就好比在绩效管理体系里，过程绩效也是本着对“阶段性目标”负责的原则进行的。原因很简单，在“明确了需要达到什么结果的同时，还要强调这事怎么干”就好比“你妈让你穿秋裤你穿了，但你妈非得干预你先传左腿还是右腿”一样令人不知所错。当然，结果导向的工作路径需要符合企业价值观。
小结：“这事到底干不干？”&“这事怎么干？”——管理者必须具备决策事务的判断义务和推进决策事件执行的责任。
