01 研发不信任的产品经理

先说说研发最讨厌什么样的产品经理：

经常提一句话需求，问了细节不是没想到就是没确认；

经常改需求，做好的东西说不是他要的；

需求没规划，做了的东西不要2个月就没人用下线掉了；

需求没价值，导致研发做了一年最后发现年终总结没什么可说的。

以上4点如果你有任意1点屡教不改，基本跟你合作过的研发都会把你拉入黑名单了。后面需求不信任你不说，你在他心中的份量和地位也荡然无存了。

其实这些问题都是因为需求分析没有做好，没有好的需求分析，就没有好的方案。好的需求分析不是收到了什么建议和反馈就马上去做，而是去站在平台的高度考虑、分析、规划。

02 正确的需求分析姿势

举个例子来讲，我收到过一个运营提出的需求意向点：

背景：权限过期时，若处在关键操作中，会造成流程失效，只能人工处理；

方案：希望能在用户系统权限到期的前7天，弹窗提醒我，需要进行续期了，防止用户在不知情的情况下进入关键流程。

看起来这个需求点很清晰、很合理，而且方案都帮你想好了，很贴心。但真的是这样吗？

如果你每个需求，都这样放过去，直接提给开发，那么你离上文提到的那4种情况已经不远了。

正确的操作是什么呢？

第一，先取一下数据，看看这个功能覆盖的用户群体是怎么样的。取了数据一看，到期前7天还有操作的同学，只占全体用户的3%，且这些用户后面90%都流失掉了。这个数据说明这个提醒功能的覆盖面小，从而价值很小，优先级低。

第二，重新梳理用户流程。从用户登陆平台、获取权限、使用关键功能到权限到期、重新申请，梳理完一遍发现：关键界面都有权限到期日显示，所以对于核心主流用户，不太会遇到权限到期导致卡住的情况。

第三，从整体平台架构来讲，除了用户操作侧，权限管理侧是申请制，申请制是旧版沿用的功能，由于目前管理架构系统已经和权限对接，所以目前权限可以自动申请，每天用定时任务的方式刷新。

所以这个需求的评估结论是：提醒不做、权限申请改为自动申请、续期。

发现了吗，正确的需求分析和虚假的需求分析，结果是千差万别的。

具体原因就是：用户、运营、客服等人员，仅仅站在一个点去看一个现象，哪怕提出方案，也是在这个点的视角，非产品思维的框架下，提出的“方案”，是不能被直接研发的，可以理解为一道菜的原材料。

而产品经理，如果这个时候直接炒这道菜，就等于直接水煮了。

正确的做法是评估价值、梳理流程、规划产品。

评估价值的手段，通常就是数据分析。结合业务看下这个功能的数据是否有异常，使用率、使用人数、用户群体的价值是否够高，是否是一个普遍的问题。

梳理流程，是为了能够从宏观的角度看看这个问题的本质是什么，如果只从用户的一个动作，而不是他的前因后果来考虑，那就是盲人摸象。

规划产品，指的是方案要有延展性和周期性。要从系统架构的角度上，更加高的高度来看待这个问题，评估哪些系统应该作出优化、哪些系统应该保持不变。

没有这三个步骤，提出的产品方案一定是盲目的。

一个不合格的产品经理，接到100个意向，就转化成100个需求点。

一个成功的产品经理，接到100个意向，整合成10个需求点，最后提出1个产品方案。

03 更好的合作

以为这样足够了吗？还不够。通常，在价值、流程、产品方案都没问题的情况下，也并不是所有都要落地的。很可能因为公司价值导向、市场变化、监管政策变化等情况，导致你的方案不再适用，这个时候就需要重新规划。

这也是为什么我认同把需求产出量作为产品经理KPI的原因。我觉得做得多并不是一种能力，需求的深度你我都懂，如果有量没质，无异于挖坑。

所以从需求到产品方案、评审排期、落地、迭代，是一整套生态。你的一个决策，不单单影响着这个功能，也影响着平台的其它功能、公司的其它平台、平台的整体用户和公司的发展。

很多创业公司就是因为一个不合理的活动，被羊毛党挖空的。所以对于产品经理来说，一定是越高的视角，才有越好的方案，才能创造越大的价值。

那么做好了需求分析之后，如何和研发建立信任关系呢？这里有几个建议：

第一，好的产品经理提的需求一定不多，所以日常的工作进展和安排，不如发一个周报给团队的人进行汇报，这样大家就不会认为你是漠不关心。把自己的工作暴露出来，同样也是一种信息同步和交流。

第二，上线后的需求，定期总结发出报告同步给负责的开发，让他们看到回报，形成一个正向激励。做事情有始有终，能够树立一个有产品感的产品经理的形象。

第三，遇到需求变更、研发出现偏差的情况，第一时间认错并改正。大多数团队是没有专职项目经理的，所以研发质量的保证，也是产品经理的职责范围之一。

04 总结

产品经理是研发的上游部门，掌控着需求和方向，而需求分析又是产品提需求的前置动作，也是容易被初级产品经理忽略的部分。所以抓好需求分析，是提升团队研发价值的重点。

在需求分析的过程中，不但要在问题“点”上剖析，还要看整个流程的“线”，再到平台的“面”，最后看到公司、市场价值导向的“体”，才能做出好的产品方案。

研发管理的过程中，产品经理是一个分析大于执行的岗位，往往分析一整周，产出1000字文档而已，所以要积极自我暴露工作和思考过程，赢得研发团队的信任。同时跟进好产品的发展，有始有终去迭代。遇到问题要第一时间修正，保证研发质量。

只有：深度洞悉、整体规划、透明沟通，才能成为一个研发信任的产品经理。