《开创新品类》一书的已写了几个月时间，期间辗转波折，从查询资料、到归纳资料再到梳理内容，花费了大量的时间，这些工作虽然劳累，但对我都存在巨大的考验的是：“深怕一个不注意，被知识误导”，进而让国内管理者走入误区之中。因为我知道对于一个全新的领域，大部分知识属于空白、也无从探寻，除了比别人多花费一些努力之外，我除了做好这件事情之外，还需要保障这部分知识的有效性。所以我在工作的额外之余，不仅仅大量翻阅了国内外的一些先著，而且进入到不同行业进行研究，也逐渐成为我工作中的一部分，虽然效果甚微，但每每有新的发现，却让我不由的喜出望外。
或许这个新的领域，能够带来足够的契机、同时，于我们国家及对应的企业而言，是一个崭新的突破、甚至可以建立无数新的机会。所以在做这件事情上，一想到对大部分人都有好处，那么我就应该把这件事情做好，尽管在现实情况中我遭遇了诸多的挫折，但我只要想到做这件事情是具有深刻意义的，甚至会影响到国内90%以上的中小管理者，就能够迅速将注意力转移到工作重点之中，这种信念不仅仅让我对该领域心怀审慎、敬畏，也在我著书的过程中，给予了我许多动力与帮助。
一些经济栏目在邀请我进行访谈时，提到此类书籍对商业竞争的影响是非常巨大的，希望我能够在这个基础上再出续集，那时我并未就此说法进行表态。直到陆续与一些读者进行时交流时发现，这类书籍、或者说这类理论，对他们在企业经营上的影响是具备实际性的，不仅仅填补了他们的知识盲区，还在日常的商业竞争中给予了他们足够的信心，我才感觉到我应该把这件事情做的更好，也更坚定了我继续走去的决心。
因为无论是对”新品类的把关人、还是从新品类联盟理论“，这些从未有人在国内提到过，自然国内管理者也从未听过、也从未尝试过这些方法，尽管已经有了一部分人应用在现实工作中，并带来极大的帮助，但我仍然觉得这只是发挥出了一小部分作用而已，为那些还没接触过本书的管理者带来更大的帮助，这才是我需要持续推动的事情。
对于已经接触过本书的管理者，希望我能继续在国内普及新品类领域内的相关知识，并让更多人在学习过程中受益、甚至建立一些提高受益的课程，让大家能够重复学习、并对外进行传播，这点虽然进展缓慢，但我已然在现实中进行了一些有效的尝试，也取得了一定的成效。虽然这部分工作是无偿进行的，但丝毫没有影响到我对这份工作的热情，因为对中小企业的帮助、帮他们重新掌握回对商业竞争的预判，抵消了我内心对追逐利润的欲望，尽管我知道这持续不了多久，但我还是觉得，只要时间允许，就应该持续去把这件事情做好。
我也深刻感受到目前新品类书籍在国内的缺乏程度，为此我对续集的出版进行了长时间、深层次的思考，最终决定对国内外现有的新品类理论、方法论等进行进一步的补充，以便让国内中小企业管理者能够了解新品类对于企业经营的重要性，同时了解如何运用新品类促进企业发展。
每个月都会有非常多经营管理及市场营销类的书籍出版，并投放入市场中让广大管理者进行学习、参考和实践，尽管现实情况是管理者穷其一生都难以阅读完，哪怕是相关领域书籍的冰山一角。但从学习型组织的角度而言，无论是学习还是阅读，都只是我们通向成功、登山问鼎的一种方法，这不仅仅可以让自己在商业竞争的海洋中畅想遨游，还可以在日愈激烈的品类竞争保持独立清晰的头脑，虽然只是要求我们，养成一种长期习惯就可以掌握到这项技能。但仍然有大部分的管理者因为工作忙碌而无暇学习，或者有的时候学的太多，不知道到底用哪个好？
这就如百家争鸣之时，各扬所长而不论实际国情，而本书虽然也有给管理者加重“知识负担”的嫌疑，但根据《新品类》读者所给到的反馈，表示他们运用了书中所谈到的理论及方法之后，解决了日常工作中90%问题，《新品类》被许多经营者运用在新品类活动中，并以此获得了迅猛的经济增长。
因为凭借着崭新的品类逻辑思维、实用的研究及简单浅显的分析，系统性的为大家展开了一幅品类世界蓝图，这种号召力无论是第一次看到本书的管理，还是翻阅第五次的管理者，都能受到不同程度的启发，而且启发是越来越深刻的，因为随着其对书中理念的影响，应用在日常工作中，其效果已然彰显。
本书摒弃了其他书籍中引用大量“同质化案例”、“灌水式”填充的方法，以薄弱的文字功底、力求在详细阐述不同观点的同时，能够被中小企业管理者加以应用，当然，我们也可以看到“人”这一最具特点的要求，在进行新品类活动时，会在思维上表现出不同的方式、而产生一连串看似奇异的行为。对于这些方面，我们也是能从中看到自己的影子，或许是二十年前自己创业之时，或许是这十几年来的成功境遇、又或者是近几年受到疫情影响而做出的一系列错误决定，但书中想指出的，并不仅仅是我们如何成功、也不是近乎无敌性的成功，而是要告诉大家，成功只是阶段性的、暂未成功同样也只是阶段性的，我们不能因为停留在某个阶段，而错失前进的良机。
毕竟，改变心态只要两分钟，但就是这两分钟，却能影响我们的一整天工作。
我在近十几年的顾问身份中，同样也遭遇了大量的喜悦与心酸，正是这些事件成就了当下的我，这无关于好坏，也无关于经历成长，在我看来，这只是每个人在面临不同人生时所持有的不同心态变化罢了，虽然这也跟商业竞争有着本质性的接近。诚然，在一起共同经历过挫折与成就、并一起走过来的管理者，他们希望我能写一本关于“新品类”的书籍，不仅仅像是一本书那么简单，也不是单纯的对品类竞争进行描述，而是大部分中小型企业能够看懂，并通畅运用上的专业书籍。
这种书籍不能有非常多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”，而是通过这本书、或者说这种方法，能够节省掉他们投入大量学习的时间，并将大部分时间重新转向企业经营之中。为此我花了无数个夜晚，与团队成员一起对这十几年工作进行总结，成功将新品类活动中涉及的那些具有实用性的方法及理论写了出来，用以贴合中小企业的经营发展，让中小企业的经营者能够在本书中找到解决困扰企业发展的问题所在，并应用这些方法及理论来改善中小企业的经济创收！
现如今，管理者如何驾驭发生在自己周边的“品类战争”，或者说趋利避害，四两拨千斤，是国内各位管理者都需要迫切思考的，而如何思考、从哪个方向思考，本书已有足够的方法及工具可供大家进行套用。同时，在研读时，要明确一点，我们已经不能把注意力单纯的停留在发展品牌上了，如何通过“挖掘市场的新机会”，对于新品类的理解程度至关重要，只有这样子，才能找到企业未来的立足点，并在其中发挥着至关重要的作用。
对于“品类竞争”而言，其实在国内的发展只有寥寥几年时间，基本上可以这是一个“全新的盲区”，或许大家知道“商业竞争”，也知道“品牌之间的竞争”，但对于“品类竞争”是模糊的、不全面的，甚至是持以怀疑、抗拒的。所以对于为新的领域，书中有了不同程度的启示性指导，这不应该是管理者在茶余饭后讨论的问题，也不应该仅仅停留在学术层面。因为在品类竞争的每位管理者都需要面临“市场机会”与“新品类存活率”的问题，这个问题很关键，管理者们要想在品类竞争中不落下风，就必须抓紧时间，对这个问题进行加以思考，并尽可能的掌握到本书中提到的有效方法。
在过去的工作经验中，作为各个企业的资深顾问，已经接触过的企业遍及国内各地，企业内的基层管理至高层领导者，这些都是我曾服务过的对象，尽管有些是合作伙伴，有些只是阶段性合作，但思考不影响我投入企业时的那股劲儿“一定把项目做好”。通过与企业内部的密切接触，我发现并且深刻感受到他们目前所面临的问题于企业发展而言多么重要：“这个问题的难度对于该企业意味着什么”、“稍有不慎，或许就是面临解散”、“竞争对手伺机在旁，随时等你犯错，就立刻下去狠手”。虽然他们有时候并不知道危机就处于身旁，也不知道危机于企业的难度是哪些，或许是因为太过于了解自己的企业，又变得“逐渐麻木”所导致，但这丝毫不影响我一次次的与高层管理者携手，解救企业于水深火热之中。
经历过温饱、饥饿时代的管理者都知道，一切都是暂时的，对于在品类竞争中的品牌也是一样，优势是暂时的，劣势也同样是暂时的，关键问题就在于如何将阶段性的短期优势、劣势转换为长期优势，虽然我们不追求一劳永逸，但也不想在每个阶段都处于追逐状态。例如：已经成为一个品类中的领导品牌，如何继续保持上升的发展？我的建议是进行另一个周期的新品类活动，我称之为品类战略，如威名赫赫的“品牌教父宝洁”，正是以品类战略独霸了日化的市场。
投资者对于品牌的增长充满期待，甚至会在品牌发展的每个阶段都提出一些不可能完成的目标，正如本书的书名一样，它的价值在于提出一个中小企业也同样适用的理论知识，能够被中小企业顺利运用。品类战略的目的并不是追求最好的手段，目前在市场中也不是对任何管理者都适用，但它却是中小企业、大型、巨型品牌都能够运用的方式，也是品牌每个阶段都能够使用的战略方式。比起公司战略或者多元化战略，品类战略对于管理者是一种无副作用的、甚至可以被称呼为良性的循环发展方式，不仅仅能够让企业在内部保持一致性，更能在外部充满足够的力量：“震慑宵小”。
品类战略只有一个条件，那就是：已经占据品类中数一数二的位置之后才能进行下一个新品类活动。只要你满足这一条件，在企业面临增长增提的同时，从实际中看看自己是否已经做到了品类中的第一，如果是，那我们就可以大胆、放心的开始进行一个全新的品类探索旅程。这既满足了投资方无穷无尽增长欲望的同时，又能够坚持自身立场，在什么都能变的时代中，唯独这条不需要变，我们只需要谨守并运用好这条规律，就不容易遭致竞争对手的主动进攻。
反之，如果我们尚未达到，那这时候我们应该要做的不是胡思乱想、盲目追逐，而是继续留在现有品类中发愤图强、看好自己的目标顾客、寻找出一个竞争对手，并进行对标，力求提升自己的实力，才是商业竞争中永恒不变最佳的方法。至于对其他跨品类的发展、我们必须意识到，现阶段还不能去做这件事情。因为品类战略能够让品牌创造出持续价值的同时，为下个新品类活动做好充足的准备。记住，除非你已经做到了第一，否则不要有新的启程！
虽然我知道，单凭这点，就已经限制住了许多中小企业管理者，这也是一些不求上进的企业无法触及的，但这确实是通向胜利的正确方法。当然，因为中小企业管理者具备小规模的灵活性，所以使用于中小企业管理者的方法也很多，而这些方法，我们会在正文中提到，那些大型、巨型企业所无法使用的方法，我只能表示遗憾。
提到“品类战略”，那就不得不说一下最重要的“新品类差异化”。因为这是新品类诞生的核心关键，而新品类之间的差异化所带来的价值应该是管理者最先需要考虑的，也是管理者赋予品牌在品类竞争中的超级武器，正是这一“超级武器”为品类竞争增加了无形的压力及绚烂的色彩，吸引了大批量的管理者不断涌入、并参与到激烈的竞争之中。因为他们知道，一旦掌握了这一“超级武器”，就如同在军事战争中获得了“大规模的杀伤武器”，这足以让他们在立于不败之地的同时，又揭露了接下来战役的胜利亦或是失败。
“超级武器”的存在，对于不同看法的人有着不同的作用，例如对已经获得的“超级武器”的人而言，是幸事一桩；而对于竞争对手拥有“超级武器”的人而言，那可能是不幸的，甚至是单方面的屠杀。如何获得“超级武器”，并不是依靠单纯性的依靠运气，因为作者并不懂玄学，所以也写不出来这些内容。相反，管理者想立足不败，并获得“超级武器”，其实只需要纯粹的依靠品类理论来对竞争进行分析，并通过排除、探寻等方法就可以探寻到，这并不是异常艰难的事情，而在现实中，已然被研习本书的管理者大量验证过了。
如Iphone手机的超级武器（差异化）是“Ios系统”，而华为手机的超级武器（差异化）是“鸿蒙系统”；
这两者的差异化使他们占据了手机品类最大的品类份额。而差异化之下的特性则是秘密武器，这一品类秘密武器则是顾客将该品类作为首选的原因：
Iphone手机的秘密武器（特性）是“流畅”，而华为手机的秘密武器（特性）是“信号稳定”；
其次，顾客在选择手机之后，Iphone的绝大多数话题不就是它的系统跟其他品牌不同（封闭）吗？
而大家谈论华为手机的绝大多数话题不就是因为它的系统（开放：封闭的对立面）吗？
这只是商战中运用“对立面”建立起来的一种小方法，尽管这种方法很多管理者并不知道它的奇妙之处，但丝毫并不影响它的实用性。
Iphone作为智能手机的开创者，充分的占据了开创者的有利地位，而华为则采用了与Iphone完全对立的方式“开放”，华为不仅使用手中的“超级武器”抢走了手机品类的大部分品类份额，还进一步影响了Iphone在手机品类中的发展。
或者说，Iphone现在还好吗？
神仙打战，小鬼遭殃，这种事情天天都在发生，或许发生在别人身上，我们只是当成一个“娱乐事件”，但当发生在自己周边的时候，我们还能淡然处之吗？而我们相应方法是否准备好了？
华为难道只是抢了其品牌的品类份额这么简单的事情吗？危机事件的昭露意味着背后隐含的一系列决策及行为致使所产生的一连串反应。因为推出同质化产品的品牌因为“超级武器”的杀伤力不足，或者说他们没有“超级武器”，而无法及时防御来自华为的“超级武器”的丝毫进攻，只能眼睁睁的看着自己的市场份额快速流失，最终退出市场，将生存空间拱手他让。
创造差异化对于管理者在经营品牌上而言，如此的重要，以至于你不能忽略它的作用，对于一个业务架构简单且定位清晰的品牌，尤其至关重要，因为这会影响着你日后在外部环境中所作出的一系列决定、也关乎到你所做出的一系列决定是否有效。如何在市场上寻找到有杀伤力的“超级武器”是管理者每天的工作中都必须要关注的，只有日复一日的加以联系，我们才能迅速的成长为商战老将，对于中小企业管理者而言，更是如此。
或者说这个品类中的“超级武器”已经被竞争对手寻找到，并且运用的风生水起，那你就无法对其发动攻击，只能伺机而动，不断寻找新的机会，如次一些的“超级武器”或者把注意力转移到其他品类上。而若你已经寻找到了“超级武器”，一定对它有个充分了解，以便在日常状态中，能够发挥好这一作用，因为运用好“超级武器”不仅仅会让你事半功倍，也能让你带领一个全新的品牌更快地腾飞。
持续创造价值是一个让管理者带动品牌发展的重要方式，战略定位对品牌是否拥有“超级武器”有着非常严苛的标准，每个“超级武器”的杀伤力其实都是不同的，Iphone占据了“Ios系统”这一差异化，占据了全球17%的品类份额，而华为占据了“鸿蒙系统”这一差异化，却只占据了全球4%的品类份额。这或许存在时间的原因，但其实还有其他的原因，因为作为Iphone智能手机这一品类的开创者，自然拥有对品类中“超级武器”的第一选择，这是“商业竞争中对于管理者成功探索未知领域并成为开创者的奖励”，是一种无上荣耀及肯定。
因为它花费了“巨大的力量在开启了一扇在未来可容纳数百个品牌生存空间的大门”，这一功劳是其他人未曾成功、不曾做过的人无法配享有的待遇。因为这一伟大创造的产物，不仅仅带动了世界经济，而且也从某方面改变了全世界的交流方式。商业竞争也很公平，让它多得到一些市场份额又有什么关系，毕竟这一切都是由它创造的。
或者可以说，除非品类走到尽头、直至消亡，否则这一“超级武器”始终会被开创者所单独持有，而“超级武器”则可能会庇护其开创者身份在商业竞争中未来的成就。或许会让大家觉得对于“超级武器”的解释有着过度的修饰，但诚然，任何语言都无法抵掉他们的实际贡献，因为不仅仅于社会创造出了巨大的经济价值，同时还为Iphone手机的“高价售卖”提供了足够坚定的支持，难道每一个购买Iphone手机的人没有觉得它很贵？
但是否有人对它的价值产生很大怀疑，我相信使用过它产品的人，自然并不会有这种感觉。但实际上，人们尽管觉得Iphone手机很贵，却对它作为开创者的身份表示毫不质疑，起码目前从手机的流畅程度而言，是没有人能够超越它的。另外一点，我们可以看下周边的大部分人群中，额外珍惜这个昂贵手机的人大有人在。
这就是开创的价值，也是成果赋予开创者的力量所在。
关于将“差异化”作为超级武器这件事，其实是没有任何可借鉴的教学资料的，即使存在也只有在一些不相关的资料中尚能找到只言片语，这在全球市场中甚至已经不能仅用“匮乏”一词来进行形容。但“差异化”对商业所起到的影响，其实显而易见、甚至是不言而喻的，目前除了我花费大量时间进行探索之外，同步在做这件事情的人并不多，所以从当下的情况上看，要运用扩大它们的影响，我们尚且还需要付出许多努力。
虽然我很清楚关于这类理论对于商业竞争的发展是非常重要的，同时管理者对于“差异化”的应用是全世界所有管理者都迫切想要了解的，或者说是急需被快速掌握、并应用到现实工作中的。但实际上，在这块领域的发展是及其缓慢的，因为推动的人数较少，也且话题也远远不如“品牌领域”那般热门、“利润”也不够丰厚，所以也导致了大部分有才能的人并不愿意加入到这个领域之中。
虽然这确实能够更快地引起管理者在日常经营中的共鸣，同时，管理者在对“差异化”所产生的积极帮助并没有表示任何怀疑。但我知道，这远远不够，品牌对“差异化”实施的正确与否不单单是管理者要面临的挑战，也是该领域面临的挑战，品牌无法寻找到有价值的“差异化”会导致增长停止，而品牌的“差异化”越来越少，这时候我们是不是应该把关注点转移到“新品类”上，避免走入竞争误区，因为，这是我们作为经营者需要在复杂多变的商业竞争中灵活变通的立命所在。
而顽固不变显然对于我们并不会带来其他好处。
正是因为全球范围内能提供的关于“差异化”的有效理论非常匮乏，所以只能由我站出来，虽然我知道对于这块领域也有非常多的“专业人士”在进行研究，但他们似乎都秘而不宣，甚至试图以此作为“高价售卖”的服务，只为全球的大型品牌提供吝啬的差异化服务，并凭此换取高额的咨询费用，遇到这种情况，我在无力改变的同时，实在不知道如何是好。相较于市面上所流行的话题，目前讨论新品类差异化的书籍所遵循的是完全相反的一条轨迹，可我始终期望这条轨迹不单单专门为大型品牌提供服务，也能为中小企业提供服务，这部分人群才是商战中最需要得到帮助的“主力人群”、或者也可以说“特殊人群”。
因为大型品牌咨询预算充足，几乎可以在市面上找到任何一家咨询公司，并为他们提供全方位“细致化”的服务，自然会有很多逐利而不逐贡献的人会争破头想要为这些预算充足的大型品牌提供服务，但中小企业不同，他们属于我们国家的命脉，他们的黯然失色，就代表着普通老百姓无法享有当下前所未有利好的市场环境。
本书专注于新品类活动中对差异化的寻找、实践、分析、使用等，因为这些是能为中小企业在市场上带来经济上成功的，同时也是可以迅速让管理者摆脱掉同质化发展、低价竞争的一种有效方式。对于这种方法的使用，我们只要沉住信心，就可以迅速的掌握并应用在日常的商业竞争之中。因为商业竞争中充满了危险，一个不留神可能面临我们的就是不流血的巨大经济损失，所以对于这方面的技能，我还是建议管理者勤加练习，才足以应付日常经营中的一些越加复杂、深沉的突发事件。
其中有一部分是我与团队多年合作项目的经验、也有一部分是自己对领域研究产生的成果。令人惊讶的是，书中的一些专有词及实际应用与管理者日常使用、但尚未被创建的独立词汇竟如出一辙，通过对过往十几年项目成果的研究，终于梳理出一些系统性寻找差异化的方法，用以为国内中小企业在经营发展上提供完整的品类竞争指导。
品类竞争上存在着许多不同状态的品类，之所以对品类这么形容，是因为哪怕同属一个品类，其经济价值及市场待遇也是完全不同的，如市场分为三种层次的品类：
第一种：问题品类、运气品类、潮流品类、定位不明品类、伪装品类、占位品类、捞金品类；
第二种：改善性品类；
第三种：颠覆性品类、变革性品类、差异化品类；
这些品类与不同的利益相关者而言，均有着不同程度的远近、深厚浅薄关系，不同状态的品类之间存在明显的差异。例如：
1、每个品类中都会有无数个问题品类及占位品类，这种状态的下的品类其实是没什么竞争力、也不具备过多的经济价值，通常这种品类在商业竞争中没有什么威胁性，也不会有太多作为；
2、而改善性品类是介于第一种及第三种两者间，其墙的一种品类，在尚未进行明确时，我们还不知道它未来的成就如何，但是通过它之前的行动轨迹及产生的一系列行为，是可以判断它未来的发展高度。虽然它有一定可能进化成为颠覆性品类，也可能因为错误的发展，退化成为定位不明品类；
3、但最有经济价值的无非是第三种品类，如变革性品类及差异化品类，这种品类的未来发展空间一般都很大，譬如一个具有差异化的品类，甚至可以在市场中独霸几十、上百年，甚至无视其他竞争对手壁垒存在而一路势如破竹。
其中第三种品类几乎占据着数个甚至数十个不同的品类差异，这犹如一个战略定位地图，战略定位地图中涵盖了一些商业法则，管理者想要在战略定位地图中寻找到适合自己的差异化，就需要“结合新品类活动开启对差异化的探索”，有些差异化已经被使用了几百年，被十几代人广为流传，如“肖恩酒吧”，已经存在900年，是目前世界上已知且公认，最古老的酒吧,见证了爱尔兰时代的一系列变迁。
而有些差异化则被使用了上百年，就一直围绕着我们而是个村，如奔驰占据“地位象征”这一差异化百余年时间，已经影响了好几代人。上至百岁老人，下至七岁幼童，没有人会不清楚奔驰对汽车行业的作用，也不会有人觉得奔驰对汽车品类的影响不够。奔驰的差异化在其发展过程中虽几经改变，不过好在管理者很快就意识到其自身的“超级武器”就是“地位象征”。同时奔驰是汽车品类的开创者，从商业法则中，作为品类开创者虽也可能在商业竞争中发生错误遭遇失败，但由于人们更加信赖它，而且更希望它能够站起来，会给予其更多的理解，更多的鼓励。而奔驰最终还是不负众望，牢牢占据“地位象征”这一最佳“超级武器”。
战略定位地图内的差异化对应着新品类活动时所进行的运营效应，这些运营效应对着不同阶段的活动计划，阶段活动成果带来的影响，最终是否可以形成强有力的“超级武器”取决于运营效益是否有效发挥。日常经营中，以差异化来引导品牌的发展，是管理者可以深入学习的品类竞争的有效方式，也是管理者需要对市场竞争对手所持有的“超级武器”采取足够的关注注意力所在。
同时为自身的差异化构建竞争优势及防御壁垒，从而找到经营上的关键核心点，通过使用好这些理论告诉管理者需要去做哪些事情，又有哪些事情不能去触碰，哪些事情需要远离，这些都是在本书中会详细提及的。差异化能够告诉我们需要对战略定位做出哪些选择，如何与竞争对手形成完全与众不同的一套运营活动，这在日常经营中是至关重要的。而且也会直接表现为经济成果，在绩效上升亦或是下降时，会有着最直接的体现。
合理使用差异化能为品牌带来品类竞争的帮助，差异化有时候也需要进退有序，有些差异化无法直接在战略定位地图中直接选择，需要管理者通过逐步升级的方式获取到。例如华为的差异化为“鸿蒙系统”，而“鸿蒙系统”也是在2019年下半年时间才正式对外发布的，在此期间，他的“超级武器”可能没有这么强有杀伤力，甚至可以说，华为在起步阶段是不是也没有“超级武器”也未尝可知，这些都是因为战略定位地图的规则目前尚不明确，导致管理者无法对战略定位地图中的最佳超级武器有过多认识，自然无法合理被加以运用，这也是情理之中的事情。不过不用担心的一点是，书中已经昭露出寻找“超级武器”的多种方法，只要大家用心研读，很快就能够在其中找到满意的答案。
但对于一些已经进入到战略定位地图的一些品牌，他们不单单寻找到了属于适合自己的“超级武器”，而且已经发展至全球世界顶级品牌，他们已探寻到了满意的答案。或许成功的来源，并不仅仅是本书所带来的帮助，也跟他们具备丰富的经验有关，但结局是一样的，就足以令人皆大欢喜。在已有的充足的准备及成功的例子面前，我们就有了比较大的把握，在为下次可进行的新品类活动做好充足的准备，因为这类企业往往能够更快地接近成功，至此我同样希望有人在首次研读本书时，就能够有着不小的收获。
以往进入过战略定位地图的一些品牌，或许是因为新品类未被持续下去，或是无法升级自己的“超级武器”，导致现今已然不复存在，这也许意味着一个品类的陨落，但不得不说的是技不如人，必须甘拜下风。不过也正因如此，通过战略定位地图的自然循环，不具备竞争力的品牌丢失了“超级武器”，与此同时，新兴品牌也能够找到以往强势品牌所持有的“超级武器”，并在未来时代中大放异彩，这些“超级武器”最终还是重新回到了战略定位地图中等待着在新一轮新品类活动中被重新选取。
