企业里面有两类员工会导致重复管理，管理这两类员工需要用到的管理资源是管其他员工的2倍以上。
首先，他们消耗干部极大的时间精力，挤占了本应用于服务于团队发展和战略思考的资源。
其次，他们破坏团队公平感，他们的存在是典型会引出劣币驱逐良币效应，其他成员不得不承担额外工作负担，导致团队士气下滑，工作氛围变差。
更严重的是，他们可能形成负面标杆效应，尤其当管理失责时，其他员工会效仿其行为，导致团队绩效、氛围的极速下滑。
一、两类对组织伤害最大的员工
1、责任意识缺失型
所有干部在带队伍时候，一定遇到这类员工。
安排了工作，但却忘记做的，任务如同投入无底深渊，杳无音讯。
他不认为你安排了必须要做，也不认为哪些事情是自己必须要做。
心中无事，或者心中没你的事，是团队“搅屎棍”，需要他人收拾残局。
一问为啥没做，他不会告诉你是忘记做，而是回复一堆借口。或者说去做更重要的事情去了。
这类看不清楚局势的员工，留下来，除了要帮忙擦屁股，指不定某天还会给你挖坑。
如果连决定他薪酬福利升迁的人安排的任务，都不作为第一要务，该类员工的存在是为谁服务的？
表面上看是记忆力问题，实质是对工作价值的否定和对领导权威的漠视。
2、自主管理能力不足型
无论工作遇到卡点还是已完成任务，从不主动汇报进展。
这类员工不管好坏做了就是了，卡住了就需要别人喊一喊、推一推，需要别人主动出力协助他干。
什么事情都要协助，为什么还要招他呢？
这类员工需要他人不断提醒、推动，甚至需要团队其他成员主动分担其工作压力。
更令人担忧的是那些完成任务却默不作声的员工，
他们可能因缺乏沟通反馈而偏离目标，做错了，自己也不知道错。
结果时间一到，东窗事发。
最终导致错误如滚雪球般扩大，牵连整个团队。
本质上，这两类员工问题的核心是岗位失责
他们未能履行组织岗位要求的基本责任。
当员工反复表现出对工作职责的漠不关心，
已经超出了能力不足的范畴，成为态度与价值观层面的根本性不匹配。
这种情况下，继续留用不仅是对管理资源的浪费，更是对团队的不负责任。
二、管理者的选择：放弃还是培养？
面对问题员工，管理者往往陷入两难境地：
放弃看似简单直接，损失最小，但有可能错失可塑之才；
坚持培养则需投入巨大资源，结果却充满不确定性。
放弃的隐性成本是很大的：
1、招聘新人的费用仅是冰山一角；
2、团队知识流失、新人培养周期；
3、频繁人员变动对团队凝聚力的冲击
以上都是无法忽视的成本。
更值得警惕的是，轻易放弃会形成管理路径依赖
然后逐渐丧失培养人才的能力和耐心，
陷入“换人循环”而不能自拔。
美名曰：只招成年人；来就是给我解决问题的，解决不了我招你干啥。
看到这里的朋友估计也理解我的倾向是培养，做有挑战的事情。
虽然是培养，但并不是所有员工都值得培养的。
管理者需要建立清晰的人才评估维度，在决定放弃前进行系统诊断。
从态度、能力、潜力三个角度来盘点
态度：员工的意愿是什么？员工表现是源于短期情绪波动，还是长期价值观错位？是否存在未被了解的个人困境（如家庭问题、健康问题）？
能力：员工是否具备岗位所需的基础能力？如果能力不足，差距是否可通过培训弥补？管理者是否错误地将员工安排在能力完全不匹配的岗位上？
潜力：潜力的评估在于“可教瞬间”员工虽然出现问题，但仍表现出对批评的接受度、改进的意愿以及学习的能力。这些信号表明员工仍具备转变的可能性
最后管理者还要反思：是否为员工提供了足够的指导和支持？任务分配是否清晰明确？绩效反馈是否及时具体？
当确定要留下他、培养他时，管理者应启动改进计划：
设定明确的改进目标、建立短期里程碑、沟通频率
提供针对性资源支持，并给予及时反馈与强化。
这一过程需要管理者投入相当精力，但却是打造一支“敢打、能打的精英团队”的必经之路
优秀团队很少是直接招聘而来，更多是通过系统性“招培用”机制塑造出来的。
三、超越简单放弃：制度化预防与纠正机制
与其在问题爆发后艰难抉择，卓有成效的管理者会提前构建系统性防御机制，从源头上减少错误选择、员工失职行为的发生。
第一道防线：精准选人（招）
1、把岗位说明书拆成“任务清单+能力清单”
2、面试时用 STAR 追问清单上的关键事件。
第二道防线：实战赋能（培）
1、落实721 模型：70% 在岗挑战任务、20% 导师辅导、10% 课堂培训。
2、把工作职责任务化，把任务标准化，把标准化给流程化，把流程化给IT化。
3、AB角：高潜力员工轮流担任干部的助理，提前熟悉管理视角。
第三道防线：敢用敢担（用）
1、项目式练兵：要给予员工以前没做过的，或者有挑战性的项目。使其成长
2、用3W（What 结果、Why 差异、What next 改进）做复盘，以战练兵。
第四道防线：流程设计
1、通过明确的工作流程和标准，每个节点都对应责任人、完成时限、信息回传方式（日报、看板、微信群、例会）。
用制度替代情绪，就能把忘记做和不汇报翻译成流程节点缺失。为员工提供清晰的工作成功路径。
2、汇报体系：设计标准化汇报模板和固定汇报周期，消除员工是否应该汇报、什么时候汇报的主观判断。汇报内容最少需包含三项关键内容（进展、问题、下一步计划），然后通过制度约束培养汇报习惯。
第五道防线：执行保障
执行保障是制度落地的关键环节。许多组织制定了完美的流程，却因执行不力而形同虚设。
1、即时反馈：建立“日清-周结-月评”的快速反馈机制，对符合优秀给予及时肯定，对违反立即纠正。
2、透明化追踪：使用可视化看板公开任务状态或者尝试使用OKR绩效管理系统，让每位成员的目标、任务、进展一目了然，让民间力量来影响民间。
3、绩效面谈：当问题出现时，要立即开始面谈，明确指出问题行为、影响及改进期望，共同制定改进计划，同时提供必要资源支持（如培训、辅导）。
第六道防线：责任文化塑造
责任文化塑造是最高层次的预防机制。优秀的管理者懂得通过文化的力量潜移默化地引导员工行为。
通过团队仪式、故事分享和榜样表彰，强化“责任高于能力”的价值观。
定期邀请资深员工分享责任故事，将责任意识融入新员工培训体系。
结语：“放弃”是组织资产
放弃不是情绪宣泄，而是管理链路的最后一环；
在制度覆盖之前，轻言放弃只是干部无能的遮羞布。
真正成熟的管理，不是永远不放弃员工，而是让每一次“放弃”都沉淀为制度优化的输入。
