背景

2017年3月27日星期一，湖畔大学第三届开学典礼。马校长的第一课，从塑造企业的使命、愿景、价值观，讲到组织、人才、KPI，值得我们企业管理者细细体会。
　　作为湖畔大学第一届的“第一大脑”蒋总也参加了这次开学典礼，也邀请了驻云公司内部管理层观看了在线直播，上了马校长的第一课。课后蒋总原本要求我们写一篇关于管理上的思考，我个人不想以“任务”的形式去完成。作为第一个正式身份加入驻云大家庭的员工，如今和驻云这个大家庭一起成长到了第四个年头。在管理上有很多感悟及体会，正好借助这个机会聊聊我在管理方面的心路历程及思考。

云之路的起点

13年7月驻云成立，同样在7月我作为驻云的第一个正式员工加入驻云。我印象深刻的是两件事情，一个是，我面试的职位是云架构师。蒋总面试我，从头到尾仅聊了一个话题，然后就拍板录用了。即一个论坛，如何从单机扩展到千万级架构。虽然我以前没有专职做过架构师的职位，但凭借对技术浓厚的兴趣（在百度关键字搜索“架构”出来的文章我都看过），所以这个问题我感觉so easy。因为是第一个架构师，所以我在驻云“专家”外号由此而来。
　　第二个印象深刻的是，由于驻云刚成立，连营业执照和公章都没有（意味着刚开始还没办法签订劳动合同）。加上又没办公场地（刚开始驻云在另外一家公司场地办公），所以蒋总很担心很无奈的不断跟我解释，不要误认为他是骗子。
　　那时候我们驻云一无所有，有的仅是对云计算的憧憬和梦想。

踏上管理者路途

13年我们驻云用半年时间证明了我们的价值，甚至在阿里云内部形成良好口碑：“驻云比阿里云更加了解阿里云”。
　　14年4月，阿里巴巴准备融资驻云，戈壁及红杉资本投资方决定跟投。同时，公司结合驻云使命：“为企业提供最好的面向IT基础设施的服务”。结合驻云愿景：“成为最好的云计算技术与解决方案服务商”。为了实现战略目标，发现在云端运维这块业务必须得做。我被任命为运维总监，从一个技术者转变成为管理者。

我花了两年时间思考什么是管理者

14年5月，开始进行团队筹建、人员招聘。刚开始也按照书本中所写，进行团队计划及相应管理安排等。说实话，真的完全没概念，不知道从什么地方如何下手。那时候我更多的是一名高级运维角色，凡事都是亲自上阵才能放心。

技术转向管理，怎样才能找到管理者的感觉？

我告诉自己的答案是学习，特别是做计算机技术行业，对我来说勤能补拙是真理更是窍门。那时候我基本上每周都跑去上海图书馆，我把图书馆里面关于“管理”的书籍都翻过一遍。京东网上书城中，热销的管理书籍我都买过翻阅。也许是对技术热爱的良好习惯，让我一直保持着努力学习的这个习惯。也许我在管理者上不是最优秀的那位，但我一直努力让自己成为最努力的那一位。

管理的本质是什么——领导力

作为管理者的感觉是找到了，但作为公司内部人数较多的部门，15年团队出现重大危机。人员离职率非常高，基本上人员换了两波。这时候我陷入反思，管理者的本质是什么？为何人员都离我而去？我发现问题的本质在于领导力的建立。
　　我花了两年时间思考，什么才是管理者。并不是公司任命你拥有对应的职权，你就成了管理者。管理者的存在的目的及价值是通过带领人员，实现公司的战略目标。如果没人跟你干了，那管理者的意义也不会存在。所以对我本身而言，我觉得管理者最重要的是领导力的塑造。领导力没办法塑造，团队就没办法凝聚，离职率高就成了必然。

怎么样塑造领导力？

怎么样塑造领导力，似乎没那么容易。在我看来，塑造领导力的核心是个人魅力。比如，蔡崇信放弃百万年薪工作，每月只有几百块工资的跟着马云创业。深深吸引蔡崇信的就是马云的个人魅力，能够将各种人才网罗到身边的感染力就叫领导力。
　　说到个人魅力，其实比较抽象。根据个人性格、个人能力、个人风格不同，其实不同管理者所表现的个人魅力也是不同的。我觉得找到最适合自己的那种方式即可，比如我的优势在于安全、研发、运维、架构等技术岗位都做过，加上做过老师，技术综合面是我优势。所以我的方式就是从这方面优势出发，塑造个人形象、个人魅力，从而形成自己的领导风格。当然也有人不擅长技术，在个人人生经验、做事风格上面形成独特的个人魅力。

成为管理者所具备的能力

有人愿意跟你干了，基本上领导力就塑造成功了。但是想带好这些人，成为一个合格的管理者，我觉得需要具备以下两项关键能力：
第一：管理者需要时刻帮人解决问题
　　管理者更多时候不是高高在上，在团队中要处于“助人为乐”的角色，时刻帮助遇到问题及困扰的人。也正如马校长所说，之所以选择离职。无非两个原因，一是干的不开心了，二是薪资觉得拿的少。在我看来，更重要是在公司干的开不开心。当员工遇到困难，不管是技术上还是非技术上，作为管理者需要通过自己管理手段调配对应的资源来去帮助员工排忧解难。员工解决了问题，才能对应得到成长。
　　在过去的两年时间，团队成员及团队都遇到过很多问题。有组织体系的问题、有管理者本身问题、有员工的问题等等。在如今对这些问题做总结及反思的时候，我发现是非常好的机遇。管理者在遇到问题的时候，要时刻以解决问题为导向。但往往很多人做不到这点，更多的时候是在抱怨、逃避责任、及往往不关注问题的本质。这也是我感触最深的一点，对于问题的解决，一方面可以让个人、团队前进。另外一方面，这是稳固管理者领导力非常重要的途径。

第二：学会控制情绪
　　有一句话对我印象深刻，我曾在一部电影中记得一个将军对士兵说过这么一句话：“在过去三十年中，我仅学会了两件事情，一是学会控制自己的情绪，二是说话的时候放慢语速“，这一直是我作为管理者的准则。情绪的表现，不但不利于问题的解决，反而会跟团队带来极大的负面影响。在自己的管理者道路上，我一直努力做到控制自己的情绪。在面对问题的时候，我一直控制压抑、冲动的心情，努力控制自己的情绪，并且时刻努力以解决问题为导向。
　　从过去两三年的管理路途，虽然我很少把自己的不开心通过情绪的方式表现出来。但我自我反思，其实自己这方面做的不太好。我印象深刻的是两件事情，有一次员工因为做的不开心，来找我谈加薪。由于对他工作上的不满，在这次谈话中，我不但没有帮他解决困扰及问题。而是情绪化的表达出对他的不满，当然最后的结果可想而知，直接导致他的离职。还有一次，是团队及我挑战最大的时候。15年底，那时候人员的变动加上客户严重的事故，让团队和管理者压力巨大。能否顶住压力，解决困难带领团队走出困境，这对管理者是巨大的考验。从当时到如今我一直不断的反思，其实当时在情绪控制上也是做的不太好。没有承担好对应责任，表现出对应的压力情绪侧面反馈到了团队，对团队造成对应影响。

我认为“使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI”是成为一个优秀管理者的必经之路

头两年的管理者的心路历程，还是局限在细节事项上面。前段时间，我对<为知笔记>上曾经的历史管理事项进行了汇总。总共分项目管理、监控、人员管理、考核、最近事项等等十大类，对应内容有上万行记录，上千项琐事。当然当前的管理状态相比前一阶段，如今管理重心偏向管人及管流程。所以前两年对马校长“使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI”六个方面内容是没啥深入的体会的，特别在“使命、愿景、价值观”方面，总体感觉来说可能还欠火候及功力。从去年下半年开始我对这六方面的内容有更深入体会及思考，并在管理方面已经在着手安排推进，觉得这六点是成为优秀管理者的必经之路。

使命感，我逐步意识到是组织及团队最重要的。从16年开始，我开始意识到团队没有目标感。即，别人做运维，我们也在做运维。我们的目标是什么，我们的使命感是什么。从企业角度，我们的使命是“在云时代下为企业提供最好的面向IT基础设施的服务”。而对团队而言，我们的使命是“成为云端运维服务的NO.1”。所以我开始在内部会议、在内部培训来强调团队使命感。在面试、外部演讲及交流也不断强调我们的使命感。从而确认团队的目标是什么，进而让团队人员确认工作目标是什么。

驻云的愿景，是成为“最好的云计算技术与解决方案服务商”。结合团队，我们的愿景是成为云时代下最专业的服务团队。在我看来，这是团队的方向。

组织，在我看来就是团队的架构，架构的好坏直接决定了团队的稳定性、效率、规范等。而组织架构的调整，是非常关键的。2015年，人员不稳定性很大程度的原因也在于组织架构上的问题。刚开始，我们还是采用了传统甲方服务项目的模式—AB岗。那时候我印象深刻的是，一个员工跟我说，周六、周日都要关注群，压力很大。后来我感觉到，客户所有琐事、咨询问题、所有技术问题（监控、运维、DBA、网络、安全）全都给到这个运维人员，这是非常人能承受住的压力。在16年上半年开始了组织结构的变革，以项目组为中心，以一线/二线为服务流程，并且设置PM、运维负责人角色。通过组织机构的变更，根本解决了前期遇到的问题及挑战。从服务效率、流程、规范等方面，相比上一阶段上了一个新台阶。同时在16年下半年，从组织架构上面进行了进一步的整合及变革，成立大的服务部门。进一步在效率、流程、规范及管理方面得到很大的改善。

在15年的工作计划，我提出以服务台为中心，一线/二线为服务流程的服务体系。在16年工作计划，我发现服务台的缺失，导致服务不可感知的问题。原来计划在17年工作计划中，devops成为重点建设，重点推进服务台的完善（服务可视化）。但惊喜的是，公司战略性产品：cloudcare不期而遇。值得期待的是，这将进一步带领组织工作方式的变革。让效率、管理成本、规范、价值等方面得到最大体现。

价值观和人才，我把价值观和人才绑定在一起了。价值观不是口号，喊喊而已。在我看来价值观依托人，直接体现员工对工作的一种态度。我们都知道人才对于企业的重要性，因为人才直接决定企业的成败。以前只觉得找工作难，做上管理者才发现，企业获取人才更是难上难，这也是普遍企业都会面临的难题。

在14年、15年团队成立的时候，我们选择人才的时候，更多的是选择个技能满足的就行了。那个时候基本上会技术的，就拉过来先干着。现在发现这给我们带来了很大诟病，在面对新的业务挑战的时候，团队对应人员很多地方跟不上节奏。之所以出现这问题，直接原因是在于我们管理者没有想清楚究竟需要什么样的人才。

• 价值观告诉我们，什么是对的，什么是错的。
• 价值观告诉我们，什么能做，什么不能做。
• 同样价值告诉我，我们需要什么样的人才。

所以当前对人才的选择，我更多看重的是价值观，即更多的是在选择价值观匹配的人才。即对工作态度、工作方式等方面的表现。同时对人员的评价及考核，价值观方面也是非常重要的。价值观在我看来不仅要考核，还要让这方面贯彻执行到深入人心。我曾在管理层例会中多次提过价值观的话题，并不是表示不知道价值观的内容，而是感觉这方面仅在喊口号。虽然人事在月刊及公司内部宣传体现价值观。但在这方面，从公司层面到团队层面，我觉得都是做的不怎么样。我个人觉得17年应该从以下几方面改善：

• 公司层面/人事层面：如在员工入职，开展对应员工集中学习价值观，并设置人事考试（转正必要条件）。一些正规公司这方面做的都较好，我觉得值得借鉴及加强。
• 团队层面：在日常事项中，时刻以价值观为准则，加强在价值观文化传递及考核。

而如何吸纳更多优秀人才，在我看来主要两个途径：

• 企业招聘
• 人才培养

在团队前期筹建，人员从无到有的过程，偏重走招聘途径。团队进入稳定期，在我看来偏向内部的培养。随着业务发展，需要更多的优秀人才。我觉得对于优秀的人才吸纳，招聘和内部人才培养需要双管齐下。而对于招聘途径，我有不同的看法。很多管理者及公司招聘优秀人才，都是从人事招聘渠道，如各大招聘网站、猎头等。但是一些高端人才往往都是苦于招聘，所以经常我们抱怨人才难寻觅。
吸纳优秀人才，很多人说要靠公司：

• 良好的背景、业务前景、平台
• 丰厚的福利、薪资待遇等

在我看来，这都不是重点。吸纳优秀人才，还有一个重要的因素就是管理者本身。从去年开始，我就越发觉得这方面的重要性。管理者所散发的个人魅力，是人才吸纳的重要因素。在驻云前两年，在公司良好的平台我各方面能力快速成长起来了。在驻云近些年，我一直在思考，我怎么样让团队、让平台成长起来。我得到的答案是通过个人魅力塑造领导力，带领团队或者吸纳更多优秀人才壮大团队，让团队、让平台更加优秀及走的更远。怎么样塑造领导力，我在17年方面的计划安排是通过参加行业内相应大会、演讲、课程分享等：

• 塑造个人形象、个人品牌
• 塑造团队在业界的形象、口碑
• 塑造个人、团队的使命感
• 锻炼自身的各方面能力：演讲能力、站在体系之上的综合能力，体现个人魅力，进一步巩固加强自身领导力

让我印象深刻的是，前段时间我的一次线下分享结束后。有多名业内人员激动的对我说，想加入驻云、想进入云计算行业。看着他们激动的眼神，我知道这方面已经开始初见成效。我希望通过管理者的能力，塑造的平台，能够帮助更多人成长及实现价值，进而实现公司战略目标。

KPI 是我成为管理者后做的第一件事情，在14年我们团队应该在公司是最早开始整理及考核KPI的。但结果不怎么满意，主要存在以下问题：

• 考核的指标没办法量化
• 考核的结果没办法跟奖惩关联起来

KPI在我看来是一把尺，一方面起到激励，另外一方面也可以淘汰不符合期望的人员。但团队前期建设过程中，公司业务目标不明确、团队事项比较琐碎没办法量化。所以对于创业公司，我们最开始的KPI考核，我感觉有些为了考核而考核。团队在16年的考核中，其实我也感觉在奖金粒度上没有拉开距离，我还是觉得有些在吃大锅饭感觉。我们计划在17年考核，加大考核的奖惩粒度（如：奖金、薪资、晋升、淘汰等），进一步完善KPI考核。

感悟

驻云成立四年，我与驻云一同成长了四年。太多感悟，千言万语汇聚心头。正如我前面所说， 也许我不是最优秀的那位，但我一直努力让自己成为最努力的那一位。蒋总曾对我说过一句话，现在的我已经不是过去参加湖畔大学前的那个我。同样，我团队成员也感悟跟我说过这么一句话，感觉现在的我已经不是她入职那时候认识的那个我。驻云在快速成长，当然个人也在快速成长。虽然成长伴随着痛，也许未来充满荆棘。但我不去想，身后会不会袭来寒风冷雨。既然目标是云时代专业服务的NO.1，留给世界的只能是背影。

乔锐杰
2017年4月2夜

我为自己带盐，原创作者：乔锐杰