其实大多情况下，你没法淘汰供应商，至少是短期内。在技术含量高的行业，特别是小批量行业，一个领域的供应商就那么几个，甚至就一个，你没法换。例如在半导体行业，芯片生产厂家大都奉行“严格拷贝”政策，一旦供应商被设计进来，更换几无可能。再如飞机制造行业，引擎主要由三家垄断：罗尔斯·罗伊斯、普惠和通用电气，“天下乌鸦一般黑”，你选谁？那技术含量不高，比如大批量制造行业呢？其实在产能制约下，要换供应商也谈何容易。例如在合同制造领域，有很多公司都可以做，但如果你是戴尔、惠普、苹果的话，你的规模那么大，对产能要求那么多，不管你对富士康有多少意见，你往往得将就着：想想看，除了富士康，谁还会有那么大的工厂，几万员工，能做那么大批量的活呢？当然假以时日，你总能把另一个合同制造商开发好，但关键是你能不能等得及，而且老供应商的问题，你能保证新供应商就不出吗？
此外，绩效问题往往是双方都有过错，甚至主要是采购方的问题，例如采购方未能有效管理需求，不给供应商足够的采购前置期；采购方的技术规范、图纸一变再变，甚至都量产了，设计还在变，这都给供应商造成种种问题。既然大家都是问题的一部分，那么就都应该是解决方案的一部分。一旦抱着淘汰供应商的想法，采购的心思就不在解决问题上了，而是直奔惩罚供应商去了。供应商口里不说，心里很清楚你的意图，自然就不会积极配合，无疑增加了解决问题的难度。双方折腾了好久，最后往往还是不得不回到现实，一致解决问题，因为那才符合双方的最大利益，不过已经浪费掉很多时间、做了很多无用功了。所以，淘汰供应商不能是供应商管理的主要工具，就如两口子吵架，不能总拿离婚当解决方案一样。
最后，淘汰供应商费时费力，导致更重要的事儿没时间做。大家都知道开发供应商有多费事，其实淘汰供应商是双倍的费事：你不但得淘汰掉旧的，而且得开发新的。整天忙于淘汰供应商，就没有足够的时间做好新产品的寻源工作，结果新产品落入到未来的淘汰供应商手中，形成恶性循环。即使对那些真正应该淘汰的供应商来说，时间往往是最好的解决方案：只要确保新产品不要继续流入这些供应商，随着产品的更新换代，这供应商自然就被淘汰了。对该淘汰的供应商来说，既然已经为你的产品买了设备、雇了人，也不大会故意做砸而损害你的利益，因为这也不符合他们的利益。适当降低期望、让时间来解决问题，往往符合双方的最大利益。这样，采购不“打仗”，就有更多的精力来“建设”，把新产品寻源阶段的任务做到位，把后续的供应商管理做扎实，采购工作才会走上良性循环的正轨。
