麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，由詹姆斯·麦肯锡创立于1926年，公司的使命是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造出能够培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡在全球44个国家有80多个分公司，拥有7000多名咨询顾问，所服务的企业基本都是世界500强。

《麦肯锡工作法》一书是日本作家大岛祥誉编写的，他曾在麦肯锡公司工作多年，从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。本书是他从麦肯锡的工作经验中总结出的精华。

麦肯锡公司的成功有多方面的因素，非常重要的一项是：他们拥有众多优秀的经营顾问，他们都是“解决问题的专家”，在他们身上有很多极为重要的“习惯”，这些习惯让他们提高了解决问题的能力，从而保证了工作的品质和效率。

在书中，作者分享了5大模块的习惯，它们分别是：

“解决问题”的习惯

“精英下属”的习惯

“精英员工”的习惯

抓住“客户心理”的习惯

“精英上司”的习惯

今天，我们先来分享第一个习惯：“解决问题”的习惯。

作者认为，绝大多数的工作都是为了解决“某种问题”，也就是说，我们所从事的工作，一定也是在寻求某种“方法”，然后去解决“某个问题”，例如：

1.  商品销量上不去，我们的工作就是提高商品的销量。

2.  遭到顾客的投诉，我们的工作就是应对投诉、改善服务。

“某种问题”是起点，“解决问题”是终点，而在保证品质和效率的前提下，将这两点以最短的距离连接起来，就是专家们的工作。

在麦肯锡公司，经营顾问通常会用以下7个流程来实现问题的解决：

1.  掌握真正的问题；

2.  对问题进行整理；

3.  收集情报；

4.  提出假设；

5.  验证假设；

6.  思考解决办法；

7.  实行解决办法。

正因为严格执行了这7个步骤，麦肯锡的经营顾问才能拥有极高的解决问题的能力。而流程中的第1个步骤，掌握真正的问题，是7大步骤中的重中之重。

因为如果搞错了问题，不但会浪费大量的人力、物力，而且不管提出怎样的解决方法，都是毫无意义的。

那么，要怎样才能找到真正的问题呢？在培养解决问题的能力时，有什么习惯是我们需要培养的呢？

解决问题的习惯1：保持“从零开始”。

“从零开始”指的是：当我们遇到问题的时候，要从零开始思考，回到原点，考虑什么才是真正的问题。如此一来，我们才能接近问题的本质，找到真正有效的解决方案。

例如，有朋友问道，她最近跟男朋友相处得不好，应该怎么办？大多数情况下，我们或许会告诉对方“多倾听，多沟通一下就好了”，但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的人，那么“分手比较好”才是最好的提议。

商业上也是如此。例如，店家发了传单之后，依然没有顾客来。那么解决方案是发更多的传单吗？或是做更大规模的宣传吗？

这样的思考是不全面的，应该考虑的是：在报纸或者网络上刊登广告效果是否会比发传单好，甚至是好好思考：顾客不来是不是因为开店的位置本身就存在问题？

所以，只有保持从原点出发的思考方式，抓住真正的问题，才能找到解决问题的线索，如果搞错了真正的问题，一切努力都将是徒劳。

解决问题的习惯2：运用“鹰眼”进行分析。

想要“从零开始”思考并不容易，因为我们很难摆脱自己的思考方式、经验以及常识基准的影响，所以很难发现真正的问题。

学会用“俯瞰视角”看问题，则有助于培养出“从零开始”的思考方式。

“俯瞰视角”就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”，就像在天空中盘旋的老鹰，以一个更高的角度去看问题。

可是要做到这点并不容易，因为我们常常被约束在自己创建的条条框框里面。想要做到用“俯瞰视角”去寻找问题，作者有两个建议：

建议1：停止条件反射般地用“自我视角”进行判断。

例如，作者曾经收到朋友的一个咨询：朋友周日早上总是睡到很晚，由于白天睡太多，晚上总是难以入眠，所以周一又总是睡过头，导致上班经常迟到。那么，有什么方法可以让她按时起床呢？

我们第一反应可能会是：设个闹钟，不要让自己睡懒觉，这样就可以避免这种情况的发生了。可是，这只是我们的个人视角，想要发现真正的问题，我们需要使用建议2。

建议2：用鹰眼来进行观察。

用自己的视角、对方的视角、第三方视角全方面分析，站在这种俯瞰视角，才能够提出真正有建设性的问题。

例如，关于朋友周一容易睡过头的原因，我们可以从这三个方面进行研究：

1.  起不来是因为前一天玩得太晚吗？

2.  是生病了身体不舒服吗？

3.  她总是迟到，公司的同事会怎么看？

通过全方位的视角探究，我们才能够对朋友提出真正有建设性的问题，例如：

1.  你周五都是怎么过的？

2.  工作干得开心吗？

3.  最近身体情况如何？

4.  你经常迟到，公司同事都怎么想呢？

当作者向朋友提出以上问题时，朋友告诉他，其实她和上司的关系不太好，工作上时常感到非常压抑。

由此可见，表面看来是“周一早晨睡过头”的问题，但事实上却是因为对上司的厌恶，导致了周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题不是“睡懒觉”，而是“与上司之间的人际关系”了。

解决问题的习惯3：学会批判思考。

面对问题时，我们很难摆脱自我视角，所以无法深入思考，在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。在这样的情况下，我们可以进行两大步骤来解决这个问题：

步骤1：不断问自己“为什么”。

针对问题，仔细思考“原因是什么，结果将会是什么”，直到将事件中的每一个小事件都逐一分解出来。

例如：为什么客户的事业发展不顺？

因为销售额无法提高。

为什么销售额无法提高？

因为海外竞争企业的价格更低。

为什么海外竞争对手的价格更低？

因为我们的成本太高。

为什么我们的成本太高？

因为原料价格高。

步骤2：进行批判思考，分析原因与结果。

不断地进行自我提问，例如：为什么？真的吗？真正的原因是什么？有没有更好的解决办法？如此一来，就可以一步一步逼近问题的本质。

我们在步骤1所举的例子只是简单分析，实际遇到的问题会更复杂。“销售额无法提高”不一定单纯因为原材料价格高，很有可能是因为产品本身就缺乏魅力，又或是市场对此类产品的需求正在减少。

所以，我们既要不断地问“为什么”，还要对每个答案养成思考的习惯，只有这样，才能让自己看问题更加全面。

解决问题的习惯4：去现场。

想要更好地解决问题，就要了解问题相关的情况，如果收集的信息质量足够好，就会有助于提升工作效率。接下来，我们来讲解麦肯锡的信息收集三部曲：

第一步：明确信息收集的目的。

弄清楚信息收集的目的，才能够提出真正有建设性的建议。盲目进行信息收集只会浪费时间。

第二步：海量调查。

明确了信息收集的目标，就要开始海量调查。例如，该行业的市场发生了什么变化？A公司的强项和弱项是什么？

第三步：去现场。

通过书籍、资料和网络获取大量数据并进行分析之后，必须毫不犹豫地前往现场一探究竟。

麦肯锡在对官方的统计数据进行调查时，甚至会约见政府和地方的负责人，请他们说明数据的收集方法和相关定义。无论是对客户还是对竞争企业的调查，都会到现场收集第一手信息。

有一次，作者大岛祥誉接受了某家餐饮企业的委托，客户要求大岛对他的竞争对手进行分析，可是无论怎样分析，大岛都找不到客户企业与竞争企业之间的区别。

后来，当大岛去到竞争对手的餐饮店时，发现竞争对手的卫生间非常干净，完全是一个令人感觉十分舒适安心的空间。随后的调查发现，绝大多数女性来这家店的理由就是“卫生间很干净”。

所以，尽可能多地去到现场，就会有更多有意思的发现。

解决问题的习惯5：重视成果。

日常工作中，我们经常因为外界因素或是突发状况，不可避免地延长工作时间。大多数人经常会抱怨，但如果身处麦肯锡公司，别人面对你的抱怨，会说出这么一句话：“是啊，真辛苦啊，那么最后取得了什么成果？”

什么是成果？成果就是你是否给客户提出了解决问题的方法，是否使客户感到满意，又或是，你作为项目组的一员，对整个项目取得的成果做出了多少贡献。

如果没有成果，那么不管在办公室待多久，也无法得到别人的好评，因为关键从来不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。