资源-能力-价值”模型（RCV模型）是一种企业分析模型。它的目的是不断测量一个企业在资源获取、资源利用、价值创造方面的效率，从而优化资源、并持续提升整个企业的效益。在前一篇文章中，我们简要介绍了RCV模型中的资源（R）分析、能力（C）分析、价值（V）分析，这些是对企业内部情况的描述和测量。而要拧干企业内部的水分，提升效率，则需要分析以下三种效率。
资源获取效率(“V/R”)分析
通过将资源（R）同投入的价值（V）进行比较，我们得到了“资源获取效率”。事实上采购效率就是资源获取效率的一种。
我们依旧以电力行业为例。如下图，一方面，我们需要对资源项分项来分析资源获取效率（更直观的，可以说是资源获取“价格”）。另一方面，我们通过对同类单位之间的比较，以及和公司标准之间的比较等手段，来评价效率的高低。
资源获取效率分析的难点在于“资源”未必都是同质化的。比如人，平均工资水平低，对企业并不见得就是个好事。再比如，对于像咨询行业、设计行业，这些智力劳动，创新劳动的行业，大家最痛恨的就是“最低价中标”，而且对企业也是非常有害的。但是，无论如何，对于企业来说，测量资源获取效率，尤其是同质化资源的获取效率，还是绝对必要的。
资源配置效率(“R/C”)分析
我们通常所说的“人浮于事”，反应的就是一种资源配置效率低下的情况。同样的两个变电站，一个人多，一个人少；一个备件多而乱，一个备件少而精，这都是资源配置效率的不同。所以，如下图所示，资源配置效率是通过耗用的“资源”和生成的“能力”之间相比较来分析衡量的。
当然，相同或类似的能力之间资源配置的区别容易比较，比如两个变电站，两段输电线路等等。但是，虽然不同但是有一定替代性的能力之间如何分配资源，就是一个难点。
能力创收效率(“C/V”)分析
能力（包括产能）是否创造了足够的价值？这个问题通过能力创收效率来回答。能力创收效率是通过价值和能力相比较计算的。价值指标可以用非财务指标，比如输电线路的实际负荷，比如维修班组的实际维修工时等等。这一类的“能力创收效率”就包括了常用的产能利用率，或者开工率。下图就反应了电网的产能利用率。
另外一种情况是：价值指标可以使用财务指标，比如各种收入。比如商业地产、零售、餐饮等行业普遍使用的“坪效”指标就是属于这一类。还有，比如铁路、收费高速公路、城市地铁等行业的“每公里年收入”指标也是属于这一类。
通过这三种分析维度以及三种效率分析， RCV模型有效解决了 “资本密集型”和“基础设施型”行业的资源优化问题、提升这些企业的效率。
