很坦诚地讲，尽管我们作为外资大厂，但选择的供应商也是参差不齐，整体管理水平偏差，二级供应商更是雪上加霜。我一直坚信一个信条，所有的供应商都可以被管理好；倘若不能，其在供应商清单也难以为继。

今天分享两个案例，谈一些管理供应商的思路。

第一个案例，发生在五年之前，当时我还是CN质量经理。有一家日资原料供应商，其制造工厂距离我们昆山工厂不远。供货时使用循环IBC桶（吨包装塑料桶），我司使用完后堆放到指定库位，然后等他们下次送货时再将这些空桶随车带回。某日收到我司采购转过来的邮件，谈到该供应商反馈有一些桶零备件损坏，有要索赔的意思。我们非常重视，特地调查了解实情。结果显示，这些IBC桶年久失修，零备件老化，非人为损坏或使用过程损坏。有了这个第一手资料后，我们邮件约这家供方的物流负责人和销售经理一道到我司会谈，如何处理当前的问题和后续措施，并要求他们提供所有循环IBC桶清单。会谈当天，主客坐定，我们一道回顾了目前存在的问题，供方物流负责人分享了损坏IBC的照片，并表示这次先沟通问题，下次再有损坏就照价赔偿。我们谈到三点，第一承认这些循环IBC桶存在零备件损坏的情况；第二这些IBC桶损坏的原因主要是欠缺管理（如IBC运输过程中的防护，未定期更换易损件）；第三未考虑安全和环保要求，未定期更换新桶。谈到第三点时，询问对方的程序如何规定更换周期，得到回答是每5年更换一批。会议上，我们就一一核对其提供的清单，以5年作为更换期限的话，有80%的循环IBC桶都超龄服役。最终我们抓住这一点，成功说服供方尽快更换一批新IBC桶，并建立回顾机制，管理好这些IBC桶。

这是一起由供方提出问题，我司实地调查解决潜在隐患的一个案例。有时被投诉，尤其被供方投诉时，一定要坚信这不一定是坏事，也没必要大发脾气，要抓住可以改进的点，把问题彻底解决。并利用这样的机会，帮助供方提高管理能力。

第二个案例，发生在今年年初，某日上午在办公时，我听到有人说到有原料供应商送货司机报警。我立即让物流经理和安全总监到我办公室说说到底发生了什么冲突？问题是否已经解决？得到回答是，已解决。大致情况是，送货司机是供应商第三方物流公司新员工，第一次来我司送货，对收货程序不了解，卸完货后就急冲冲离开我司，奔向下一家送货。半途发现没有签收单，就掉头过来。在门卫室就保安要签收单，保安队长被弄得一头雾水，说不知道对方在讲什么，送货司机误认为保安队长难为他，就开始问候保安队长亲人，保安队长被激恼，直接让其滚蛋，最终冲突升级并报警。接警的两位警察一了解情况，让司机找工厂协商解决，刚好工厂物流人员经过门卫室，把这件事给解决掉了。听完汇报，我们发现这件事存在很多管理和沟通的问题，尤其是供方的第三方物流管理，当然我司内部也有一些改进机会。因此要求采购尽快安排与原料供应商面对面的沟通会，让供方完成调查报告，与会前提交到我司。两天后我们收到了一份6页纸的调查报告和整改材料，调查报告显示司机未拿到签单，到门卫室询问情况被保安队长爆出口，司机只能报警求助。但同时也表示其解决问题的方式欠妥，报警行为对我司的声誉造成了影响，报告还出示了1/12开除该名司机的书面内部文件，并于1/14培训了整个物流团队，培训签名表上一共有21人签字，其中被开除的司机的名字赫然出现在1/14培训签名表。这样一个明显的破绽，自然脱逃不了我们的研读眼力。待到面对面沟通会当天，供方来了三位，分别是销售代表，物流负责人，供方的第三方物流负责人。我司物流经理安排了所有当事人参加会议，我对这件事比较感兴趣也选择参加。沟通一开始，先和供方的销售代表聊了聊他对2023年整体市场走势的看法，得到回答是不太看好，市场可能会进一步萎缩，市场压力很大。这与我之前得到的信息基本一致，从2022年下半年起他们的这支产品价格就处于历史低位，且2023年还看不到复苏的迹象，因此这个市场是绝对的买方市场，换句话说买方在谈判上占有绝对的话语权。然后我们开始回顾这起冲突，通过几个当事人描述，基本把当时情景还原。有几个事实被大家接受，第一送货司机是新人，不太清楚送货流程；第二送货司机脾气暴躁，在与保安队长沟通中出口不逊。随后我们又谈到其第三方对问题的纠正预防措施是否真实有效？得到肯定回答后，我们将其报告中明显的破绽抛了出来，对方三人听后表情僵硬，内心估计也是波澜壮阔，怎么会闹出如此狼狈的场面。这时我开始发飙了，送货司机没有培训，不清楚送货流程，和保安队长沟通上来就爆出口，整改措施荒唐可笑，说明你们的管理存在诸多问题。解决问题，不是靠蒙骗过关，而是要直面问题。在当前安全管理大形势下，对人员的管理极度不负责任，员工情绪易激动等都不适合做一些高风险的工作，这可能是未来事故或错误发生的根源。一通胖揍后，也转过来和我们物流经理谈到内部在这件事上存在的问题，第一新的送货司机，需要接受我司收货流程培训方可入厂卸货；第二保安队长在以后遇到类似问询时，要用电话或对讲机联系到职能部门及时解决问题。讲完这些，我又对供方三位提到，希望你们回去尽快落实整改，相信你们认真对待后，物流的问题会越来越少。最后讲到你们还欠我们保安队长一个道歉，听到这句话后，供方的销售代表立马起身，坐在他下首的第三方物流负责人面露尴尬，也想站起来，但是被销售代表按下说应该我来做道歉。其走到保安队长身边，说这件事是我们司机做得不对，向你道个歉，你多包涵。保安队长性格内向，一下子不知道怎么处理了。

最终的调查和处理报告，虽然我们还没有收到，但我认为通过这件事和双方的沟通，对供方有触动，他们在会后表示要研究审核其第三方物流公司，定期评审其绩效，强调要做好新人的培训和上岗准备等。这是一件日常管理中的小事情，很多人也许会认为，工厂厂长不应该在这类小事情上花时间。殊不知，工厂的绩效（质量，安全等）都是由若干前置目标决定的，前置目标若没有做好，何谈好的绩效。同时我也看到外部绩效对工厂绩效的正相关性，其管理水平，员工错误率和对流程的熟悉程度，最终都会体现在绩效上，这些细节都是润物细无声的那种。