深度解析：新飞破产的深层次原因

Longsea

6月28日，河南新飞电器、家电、制冷器具公司100%的股权落锤成交，成交价4.55亿。而新飞电器名下部分土地、房产及建筑，于7月5日开始拍卖。

曾经比肩海尔的新飞冰箱，从此尘封历史。

十年辉煌，一朝陨落

新飞的前身是一家军工工厂——新乡市无线电设备厂。创始人刘炳银1983年接任这家小厂厂长时，企业已累积亏损70多万元。上任后的刘炳银将工厂的解困之路，瞄准了受大城市欢迎的电冰箱。1986年，刘炳银将一条意大利飞利浦电冰箱生产线引进，开始生产“新乡飞利浦”冰箱，新飞品牌从此诞生。

两年后，到1988年时，新飞冰箱销售收入、利税、全员劳动生产率、人均创利税四项指标均居新乡市首位。

1990年5月，刘炳银也曾怒砸400台有质量问题的冰箱，质量意识开始在新飞人心中发芽、生长，新飞也开启了十年的辉煌。

1996年前后，新飞达到顶峰。那一年，新飞开始实行工资改革，大部分工人的工资都涨到了1000至1400元。而当时新乡市平均月收入只有三四百元。

外资接手，新飞动荡开始

据公开资料显示，1994年政府牵头引入新加坡丰隆与新飞集团一同组成了新飞电器，其中新飞集团持股49%，新加坡丰隆电器私人有限公司持股45%、新加坡豫新电器有限公司持股6%，新飞集团仍然掌握着话语权。

2005年，国企改制，新乡市政府将其持有的39%的国有股份转让给新加坡丰隆，加之早前收购了新加坡豫新电器有限公司持有的新飞电器6%的股份，新加坡丰隆成为了新飞电器持股90%的大股东，成为新飞电器新的话事人。

据知情人透露，当时新飞创始人刘炳银非常反对这项重组，但最终无果。刘炳银虽然还掌握着新飞电器的经营权，但势均力敌的股权结构，让他在运营策略上越发掣肘。据媒体报道，刘炳银曾表示，有两次他认为难得的发展机遇，都因为董事会的反对而作罢。

新飞市场的衰落从2012年已经开始。这一年，新飞冰箱销量同比下滑37%，市场份额开始连年下跌，并于2014年跌出前十；这一年，新飞电器的标志也从老鹰变成了一只色彩斑斓的小鸟。外部的变化揭示出内部深层次的矛盾。当年5月份，新飞电器出现大规模停产，涉及新乡三个生产基地的大部分生产线，其中产能200万台的新飞冰箱一部工厂关闭，与生产二部合并。

外资入住原本是好事，为何演变为滑铁卢了呢？

文化困境，才是新飞衰落的真正原因

新加坡丰隆集团创立于1963年，是新加坡最大的房地产和酒店业投资发展商和标竿企业，也是世界跨国性的集房地产、银行与金融服务、酒店等综合类的企业集团。公开资料显示，丰隆在家电行业没有任何经验。有评论认为，丰隆收购新飞的目的在于卖出新飞电器，获得投资性收益，并不是认认真真的经营。实际上，在丰隆掌控期间，曾多次传出卖出新飞电器的消息，但由于要价过高作罢。

成为外资公司后，员工首先感到的是频繁的人事变动。

2000年刘炳银因胃癌在广州病逝。一年之后，一直被视为刘炳银接班人的新飞电器总经理李根被换掉，新加坡方面的张冬贵接管新飞电器。之后丰隆集团连续空降400多名高管，新飞电器中高层被大换血。之后张冬贵的突然辞职，新飞又开始了又一轮人事变动。

中高层的频繁变动带来的是战略的不断调整，管理方式的变化，员工的思想波动极大，凝聚力无从谈起。

除此之外，在丰隆经营的过程之中，中方与资方在经营方向上的矛盾也一直存在。资料显示，自2006年国企改制算起，在12年的时间里没有涨过工资。员工的待遇远远落后于周边的企业。

资方接管后带来管理方式、经营理念、市场策略和战略方向等等，与新飞已经形成的文化相冲突，都给员工来了极大的不适应，形成了难解的文化困境。

企业并购已经成为企业快速扩张的重要手段。但许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，中国企业并购的成功率是相当低的。有统计数据表明，并购成功的比例不超过20％，也有的统计结果是在50％左右。新飞易主后，理应进行相应的文化变革，以调动员工积极性，让新的文化助力新战略。不幸的是，管理层并没有意识到企业文化的重要性。新飞的衰落实质上是文化变革的失败。

新飞被并购后的的文化困境主要表现在以下几个方面：

第一、并购双方具有不相容的组织文化，具体体现在价值观、管理风格、经营理念等方面的差异，同时并购以及整合过程中缺乏有效的沟通和协调，不能化解组织文化的冲突，导致双方组织文化难以有效整合。严重时出现过员工大规模罢工事件。

第二、并购后缺乏有效的整合计划设计和执行，整合过程中管理和控制失当。

第三，并购前后将注意力过于集中在短期财务利益上，没有充分考虑和利用“人的因素”，譬如有效的领导与高层推动，获得员工对组织的承诺，投入专业人才，有效沟通等方面。

一个成功的例子是海尔。

海尔集团先后在全国并购了几十家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视企业文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的企业文化扎下根来，使被并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的企业文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。例如，在并购原青岛红星电器厂时，对于这家曾是全国三大洗衣机厂、但在1995年7月并购前已负债率高达144％、资不抵债1．33亿元、拥有3500名职工的大型企业，海尔只是派去了3名企业文化中心管理人员，通过输入海尔文化及管理模式，仅3个月就使红星电器厂扭亏为盈，半年盈利50多万元，显示出“无形资产盘活有形资产”的巨大潜力。

无数事实表明，企业文化在企业发展中起着重要的作用。企业并购中企业文化变革的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。

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