文 |方智群   原创        欢迎转发订阅分享

今天我们来谈流程设计“断舍离”之三：“离昧”

离昧，什么是“昧”？

我们讲拾金不昧，“昧”是一种“蒙蔽”、“遮蔽”、“信息缺乏”的状态，是“无明”：不明确，不清楚，不对称。

组织流程设计必须远“离”四种蒙“昧”，分别是：1）职权之昧；2）规则之昧；3）经验之昧；4）信息之昧。且听分解：

1.职权之昧

职权之昧，是职责不清，流程里踢起小皮球，谁该做什么？不该谁做？不清楚；谁有权力做？不清楚；职责不明确，直接的后果就是流程的责任链条断裂，责任链条断裂会使流程就处于瘫痪状态。

流程就好比组织的神经链条，主流程是脊柱神经，子流程是分叉神经。有些人说流程是血管，传输血液的，我不认同，流程如果是血管，它就是单纯地循环和供养，流程不是用于供养各个职能部门（器官）的，要知道血管本身没有痛感，而流程其实要起到指令传达和反馈的作用，左手痛，“痛”刺激反馈到大脑进行判断，感受到“痛”后，同时发送一个指令给右手去“摸一摸”或“止血”，这样才是“一体同仁”的概念。

台湾企业喜欢互称“同仁”，其实讲的就是一体同仁。流程设计就是要打通组织的职能墙，打通组织的奇经八脉，实现一体的协同，否则，我们顶多就是“同事”，坐在一个办公室拿着不同绩效的共事者，连“同伙”都算不上，又怎么好“同仁”呢？

没有流程打通的组织，各职能部门之间就容易“不仁”。成语讲“麻木不仁”，讲的就是身体局部功能和组织，没有痛感，麻木掉了，跟整个身体没有链接，没有“同仁”。如果流程是神经，那么“责任链条”从前面断，组织就是高位“截瘫”（从战略开始就Push不下来），从后面断，组织就是肢体残障（上有政策，下有对策）。

组织的“权-责-利”，在流程、绩效及岗位设计时，必须对等分清。分得清楚，才能干的明白。

在组织当中，“职责”，是组织“期许”你干的事，“权限”，是组织“允许”你干的事，“利益”，是组织“应许”你能获得的东西。那些，职责以外又必须协同的部分，是“意识边界”和“能力边界”的问题（后面有机会我再立文论述），为了避免分清后，新出现的事务没人干，大多数组织岗位说明书里，永远有一条类似于“完成领导交办事宜”的万能（抹布）条款，可见“领导力”是“管理力”的重要补充。

总之，流程想运作得好，我们在流程设计时，就必须把“权-责-利”分配清楚，谁干什么？向谁汇报？谁先干？谁接着谁往下干？干好了能得到什么？干不好又需要承担什么后果？等等，这些必须在流程设计时，就被充分考虑清楚。

2.规则之昧

规则（Rule），是流程的触发器（Trigger）、条件分流器和限制器。流程触发，规则有很多，如：计划触发，频率触发，需求触发，事件触发，条件触发，行政触发。

“触发”的意思，是什么时候开干？满不满足干的条件，这是在流程设计之初就要设定好的，这很重要。

“分流”的意思，是遇到什么情况走什么流程？不同事务要分流或分级管理，不能够一条路走到黑，流程的分流，就是流程的内在弹性。

流程有分级分流，就能够“策应万变”，因为我们在流程设计之初，就把所有的“变”数都考虑到位，并将之以明文的流程文本形式定义了出来，形成“不变”。这样，在流程的执行过程中，不管出现什么“变”数，我们的流程都能Hold住，就像一张密网，织的越细密，所能捕捞上来的鱼种就越多。

“限制”的意思，就是在流程结构中植入防止“权力蔓延”和“寻租黑箱”之设计，未经过谁的批准（本人签字），流程活动，就不能继续向下一道放行。流程设计“不相容岗位要分离”，如采购业务中：1.请购与审批人岗位要分离，2.咨价和定供应商岗位要分离；3.采购与验收岗位要分离；4.付款审批与执行岗位要分离，等。

规则离“昧”，就要对流程的规则重新进行检视和定义，杜绝或消除流程的“皮球”与“黑盒”，让“权-责-利”体系驱动流程运行。

3.经验之昧

经验之昧，是不知道按照组织的要求我该怎么做？不是个人能力上的不清楚，而是组织经验上的不清楚。

新员工入职，容易造成经验之昧，不知道新工作对自己的挑战是什么？不知道新组织内办事的流程如何走？如果组织没有一个好的传承机制，那新员工在组织内办事，只能一路靠问，跌跌撞撞，去不断探索。

我们要能力离昧，就必须将组织的流程文本化。流程文本化，通过文控(DCC)共享出去，让不懂得的人能够快速上手，流程要实现经验的快速“复制”（主动的），而不是靠问，让一个新员工，在一堆陌生的脸孔面前，卑怯地请教，或者拿着一个很重要的工作任务，去重新摸索，把前人犯下的错误，再重新再犯过一遍，没有必要。

不是所有人都需要“摸着石头过河”的，一个组织必然有先行者是在“摸石头”，有管理者是搭桥铺路的，这样后来者才能步入流程架设好的坦途，去快速行进，而不是换了一拨人，就又要在那里“摸石头”，石头刚摸清楚，人又留不住走了，如此不断地循环往复，对组织的伤害实在是大。

大多数人（不排组织有新的业务领域，是“摸石头”岗）招进来的首要任务，不是“摸石头”，而是“过河”。“过河”，就是拿到组织期许的那个商业成果，但当组织进入到一个新的业务领域，没有桥和路的时候，这个时候就需要“摸石头”了。

所以，为什么说流程设计那么重要，是因为流程设计，其实就是在摸完石头后，想着怎么去搭出一座桥或铺设一条路，给后来的人更加方便的路径去过河。故而，能力之昧，是可以通过流程的标准化建设和组织内部知识共享去除的。

这，就是经验离“昧”。 

4.信息之昧

信息之“昧”，就是流程指令或需求信息在传递过程当中，发生信息“迷雾”（fog），蒙昧了大家对事态或全局的认知，无法做出正确的决策。

信息通过“编码-传输-解码”实现它的传递，在此过程中，会发生或多或少的“失真”或“信噪”，在流程链条中，一旦需求指令错误或失真，流程执行下去，就会有“失之毫厘谬以千里”的错误，导致流程返工产生巨大的成本不说，也会让流程顾客丧失好感，或处于极度不满。

在权力六大类型当中，就有讲到“信息权”。实际上，拥有信息是一种权力表现，所以会造成有些人喜欢把一些“关键信息”藏着掖着，作为权力交换，有一部分人是享受被人请教和征询的感觉的，不愿意信息共享，他们喜欢在被请求后，缓慢释放，好继续巩固和维持这种信息权力的假象。

信息离昧，就必须在组织内部做好信息共享，而做好信息共享的前提是，在流程设计初期，就要做好“信道”的布局和设置。我们可以通过制定一些通用的过程模板，来固化信息的完整性，用清单来革命，避免某些重要的信息要点被遗漏。

我们也可以通过定义信息沟通的频率、方式、话术、会议模型，如：定期的评审会，跟进会，复盘会，来交换和获取重要信息，以消除不对称；或者利用IT手段，加速信息的流动，以及在任务的海洋中向水手们发出定时升帆的提醒。

THE  END

以上，就是我要和大家分享的，关于流程设计“断-舍-离”：1）断集，2）舍不得，3）离昧的所有内容，如果你也同作者一样是一线流程工作者，欢迎你订阅分享，关注本公众号其他文章。