基础

前两天朋友问我关于项目管理的一些体会，于是便整理成此文，希望与您探讨。

我觉得项目管理的核心就是两个“度”，一个是进度，一个是调度。

进度包含了项目的目标，以及时间概念，而调度则是调配资源 为了实现项目目标服务。

进度：

老板跟程序员之间为什么总是无法沟通？

时间观念是我们下边的执行人员很容易忽视的概念，但领导层确实最关心的。比如老板最常问的一句话就是“这个任务什么时候能完成？“而执行人员经常回复的是：“功能我已经做完了。”这时老板理所当然的认为，”做完了“就是已经上线、没bug、可以用了，但如果你做过程序员你就知道，执行人员说的”做完了“和真正的”做完了“可能差了非常多，比如他可能只是在本地把工作做出来，还没上线，甚至连测试都没测试过，更别提有什么上线计划及应急预案了。

所以，如果要做项目管理，你要对你的角色有清晰的认知：项目管理是老板和技术人员之间的一个沟通桥梁，是将项目推行下去的一个关键枢纽。

为什么是沟通桥梁？因为技术人员更容易关心项目实现而不是项目目标，比如前边的例子，所以常常会看到老板跟技术之间没法对话，彼此不懂对方在说什么。那么如果做了项目管理，第一件事就是要理解这种差异，要清楚技术人员说的话究竟是什么意思，然后在把这个”意思“翻译成老板能听懂的话，说给老板听。

如果有了这种意识，还是回到上边的例子，老板关心项目什么时候能做完，而技术人员告诉你功能已经开发完了，这种情况下，你需要做的是：

1. 追问技术人员，理解他真正表达的意思：”测试了没有？怎么测试的？现在还有哪些问题么？上线会有什么风险么？需要注意什么？……“
2. 跟技术人员制定具体的计划：
   1. 什么时候开始测试？应该怎么测试？由谁负责测试？什么时候完成测试？
   2. 什么时候可以上线？
3. 将具体情况反馈给老板：
   1. 具体功能已经开发完成，尚未进行测试
   2. 今天开始测试，由**负责，预计2天完成
   3. 预计后天晚上8点可以上线，有什么风险……
      当你做到这些，你会发现，你做的已经不仅仅是老板和技术人员的一个翻译工作了，而是已经有了进度和调度资源的意识。
      进度就是做时间计划？

当完成了这些，老板很满意，感觉终于了解了项目的进展，项目计划也已经做完了，任务完成了吗？没有，才刚刚开始。

在做项目管理的时候一定会遇到这样的问题，明明会上大家把任务已经分配下去了（这里假设大家都真正听懂了自己的任务），大家都同意了，结果过了一周发现还没开始做。这个问题就出在计划的执行上。

作为项目管理，监督项目按计划执行几乎是最重要的任务。人往往是没有时间观念而又懒惰的，如果没人催就懒得做，这是人性本身，不需要责怪什么，项目管理需要做的事就是每天监督他们的执行情况，比如敏捷开发管理模式提倡的”每日站立会议“，每天早上把项目组聚到会议室，了解下大家每个人的项目进展情况，继续强化每个人对于自己任务的认识，监督进度完成。同时如果发现问题，也能及时处理。

关于踩坑

关于项目进行中发现问题，我需要单独说明一下，没有哪个项目是不踩坑的，也几乎没有哪个项目不因踩坑而延期，所以踩坑是一种常态，你要以平和的心态去面对。

不过，员工在遇到问题时，不一定会主动提出，态度好一点的员工是自己一个人在那死磕，态度差的员工干脆就把工作丢在那了，你不问他是不会跟你说的。所以，你要经常性的去询问大家遇到什么问题，群策群力看看能不能解决。经常是A遇到一个问题在那研究几个小时，然后B偶然听到了，说你那样做就好了啊，5分钟就解决了，A很郁闷：”你怎么不早告诉我？“， B也很郁闷：”你咋不早点问我？“

另一方面，及时发现问题，对项目进度要做一下重新评估，并且及时的将遇到的问题和计划跟老板汇报。

主动跟老板汇报很重要！
主动跟老板汇报很重要！！
主动跟老板汇报很重要！！！

老板在预期一项项目时，一般是不会知道有什么坑，如果你不及时跟他汇报遇到了什么问题，他就会觉得你没有遇到问题，那么项目就应该按时完成，等到他来问你时，你才说遇到了什么问题会影响进度，他就会觉得你不靠谱。而且有些问题根本就不是你能解决的，你要调用你的上级资源帮你完成任务。

那么什么是进度管理呢？

我以我有限的经验，总结几个要点：

1. 制定计划：根据项目目标，制定详细的项目计划
2. 分配任务：将项目任务分配给特定人员
3. 监督执行：及时监督项目的进展情况
4. 向上反馈：及时向领导反馈项目的进度情况
5. 遇到问题调整计划：如果遇到问题，及时修改计划，然后重回第二步
6. 任务完成，经验总结：这一点很关键，却经常被忽略，这里先不展开说。

调度

其实，如果能把上边的内容，严格按步骤执行，项目的进度应该是比较可控的。而所谓调度，即调度资源去完成任务的能力，其实已经包含在前边的内容里了，这里主要说说，在调度资源（比如分配任务，或解决冲突时）会经常遇到的问题。

项目管理者是一个官么？

说说我自己的一个案例。

以前曾遇到这样一件事，我们部门有个项目需要上线，我们实际的情况是，根本没有项目实际负责人，领导直接跟大家说这个任务什么时候要完成，之后如何分配却没说导致大家都不是很清楚自己该干什么。项目还涉及两个部门的协作，就更复杂一点。这时候，我意识到如果这样下去，任务一定是执行不了的，然后就决定自己来负责这次项目执行。

不过我实际遇到的问题是：

1. 没权力：我没有被指定为负责人，实际上是没有权力的。
2. 没资历：我的年龄几乎是最小的，同事基本都是87年以上的。
3. 没实力：这个要上线的项目是后台项目，但我实际上只是iOS的开发人员，对于后台系统的上线及如何运维并不了解。

就这样，我一个”三无“人员要如何指挥两个部门的人来完成任务呢？

我做的第一步就是制定计划，在上线前具体要做哪些任务？都要谁来做？每个任务需要做多久？

不过，我对后台并不了解，不清楚如何制定计划怎么办？没关系，谁懂问谁。（当然问的时候一定要把姿态放低，以请教的口吻，否则如果你只是分配任务的话，别人凭什么听你的？）
制定计划先从把大的模块划分出来：

1. 测试
2. 上线
3. 监控

分完大模块之后再继续往下划分：

1. 测试
   1. 业务测试
   2. 运维测试

遇到哪个步骤不清楚，就问相应的人员，等到我把整个计划整理出来的时候，我已经实际上问过了所有的人，而这份计划相当于也是经过了所有人的同意。这时候，大家已经对项目上线的任务有了大概的了解，而我是制定这份计划的人，也就公认由我来负责执行了。接下来，我就是把任务具体分配给别人，然后监督执行就可以了。

说这个案例，并不是吹牛，而是说明：当说起项目管理时，你可能以为你是个”官“，但实际上你可能什么权力也没有，而项目管理者需要做的，就是在有各种困难的情况下，想尽办法调用资源，把任务完成。

项目管理是跟人打交道的工作

还是说说我自己遇到的一个案例。

在上一家公司时，有一次晚上大家一起加班，由于当时的项目开发遇到困难，大家的情绪都稍有低落，当两个同事在进行沟通时，语气就稍稍有点不耐烦。我这时意识到大家的情绪有烦躁，如果继续这样下去，就有可能引发冲突，然后我就自己下去买了个西瓜，上来就喊大家把手头工作都放下，一起过来吃西瓜。当大家休息一下，吃点西瓜降降暑气后，焦躁的情绪就被平复很多，再工作时就好的多。

说这个案例，我想说的是：做项目管理，你是需要跟人打交道，人是会有情绪的，为了把项目目标完成，你需要去关注这些人的情绪，尽可能打造出融洽和谐的氛围，这对于你达成目标是至关重要的，另一方面，团队氛围好，你工作的也开心。

进阶

你真的理解老板给你的任务么？

依旧先举案例，这个例子是我在商战小说《输赢》中看到的培训销售的经典案例。

一个老太太去菜市场买橘子，路过第一个水果摊，问：“你这橘子怎么样？”
水果摊主说：“我这橘子特别甜！”
老太太就走了。
路过第二个水果摊又问：“你这橘子怎么样？”
摊主说：“我这甜的酸的都有，你想要哪种？”
老太太说：“我想要酸的，来两斤”
摊主称了2斤，老太太付了钱又继续往前走。
路过第三个水果摊，看这个水果也不错，就又问：“你这橘子怎么样？”
摊主说：“甜的酸的都有，你要哪种？”
老太太说：“我想要酸的。”
摊主问：“别人都喜欢吃甜的，你为啥想要酸的？”
老太太说：“是我的儿媳妇怀孕了，她想吃酸的。”
摊主说：“哎呀，恭喜您啦，想吃酸的那估计能给您生个大胖小子！”
老太太高兴坏了，又要了两斤橘子。
摊主接着说：“怀孕时，您知道最怕什么么？”
老太太一惊：“怕什么？”
摊主说：“最怕营养跟不上，胎儿就不会健康。除了橘子营养含量高之外，猕猴桃的营养要更高，儿媳妇吃了会更好”
老太太高兴的说：“那再来两斤猕猴桃”

案例结束。虽然这是一个培训销售的案例，但我觉得这个案例通用性非常广，其核心反应的问题是：如何从用户口中了解真正的需求？

第一个摊主，完全不考虑客户想要什么，只关心自己有什么，这是最差的表现。

第二个摊主，可以从用户口询问需求，接着就按照需求给客户提供产品，这是比较适中的表现。

第三个摊主，不仅能从用户口中询问需求，更能通过这些表面的需求深入去挖掘用户内在的深层需求，而这种需求用户不一定会告诉你，有时甚至都不知道怎么告诉你。

再回到我们实际的工作场景，你可能遇到过这样的情况，老板给你布置一个任务，你按要求做完了，老板说“这根本不是我想要的那样，回去重做”，这你就很崩溃了，你甚至可能会骂老板蠢。不过这个问题的核心是什么？核心就在于老板交给你的任务不一定能匹配他的需求。

那么如何才能确定给你的任务是否匹配需求呢？这就需要你深入去挖掘了，我个人采用的方法是 直接问老板做这个任务是要解决什么问题，然后再去思考做了这个任务能否解决这个问题，如果能解决就去做，如果不能解决就及时提出问题。这样你就很大程度上避免了任务的返工，提高了工作效率，另一方面，老板也会觉得你有积极的思考问题，比较靠谱。

格局决定位置

如果按上边的内容严格执行，那项目的执行情况应该是不错的。不过，这会有一个前提，就是给你的项目需求比较明确，要做什么、什么时候要做完、要做到什么程度 你都很清楚。但实际上，公司在创业期，很可能遇到老板其实也不知道应该往哪个方向走、要具体做什么，这时候你的项目目标就非常模糊。所以，当遇到这种情况： 要做什么不确定，什么时候做完不确定 的时候你要怎么办？

我的答案是：格局决定位置。

当你把你只把你定位成公司的一个员工时，你可以要求别人把给你的任务细化。但如果你把自己定位成公司的合伙人时，你就应该站在老板的立场去考虑，公司面对的市场形势是怎样的？应该做什么样的东西？应该如何去做？……

如果能站在这样的格局去思考问题，我相信升职是必然的。

以上我为对项目管理的一些感悟，与你分享，希望能听到你的意见，谢谢。