大家注意看，我的标题是“从美团的三年到O2O的十年”。基本上，本世纪第一个十年是传统电子商务蓬勃发展的十年，到2010年年初，随着团购的发展，O2O才真正开端。那么我相信，本世纪第二个十年会是O2O的十年，而团购因为非常好地契合O2O最重要的特征，线上交易、线下消费，所以是一个非常好的切入点。随着三年时间的过去，我们和最初相比，从最初只开通一个城市，每天只有一单，每单只放一天，到现在，我们已经逐渐逐渐发生很多变化。我们现在有94个城市，每单可以放很多天，针对一个商家可以有多个方案，我们同时在线的不是只有一单，而是几万单，消费者选择越来越丰富。只要我们沿着更多更好更便宜的吃喝玩乐这个方向去做，给消费者丰富的选择，保证低的价格、靠谱的服务以及各种便利的方式，包括PC，包括手机，这是O2O最好的切入点。所以，我们掌握O2O的十年，我们要对自己有信心。
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“他的管理风格是，非常重逻辑，你一定要说清楚这个事，你不要拍脑袋，他会质疑所有的事情，为什么是这样的？就像我们那个出票机，为什么不能做一个小的？他会把别人认为理所当然的事，拿过来重新再想。这是这几年他对我影响最大的一点。”
如何提高逻辑能力？我觉得是要学编程。
徐梧快崩溃了，大的策略都没想清楚，你喷这个细节有什么用？他对王兴说：“咱们不讨论这个好吗？”吵到最后，徐梧意识到一个问题，无数平庸的细节堆积出来的，就是平庸的产品。你的决策成本、做事成本是一样的，为什么不能把它做得更好呢？ 也会出现谁也说服不了谁的情况，那就意味着徐梧还没想得足够清楚，所以，继续去想吧。 也经常有人向王兴提意见，王兴晚上想起来，就截个图发给徐梧，这是徐梧最害怕的事。
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豆瓣的问题可能在于，这个公司的基因还是完全在线上的社交，不知道怎么去做线下交易。此前，豆瓣内部还会讨论，在线选座出票，要不要开设客服电话，如果有了客服电话，是不是不会在论坛发帖了？整个公司的思维固化在以前做社区的东西上，没有意识到交易是全新的领域。
产品是好的但不一定就能成功，因为这取决与公司的基因。
徐梧举了《小时代》的例子。《小时代》是2013年一个在商业上取得巨大成功的片子，票房接近5亿元，但它在豆瓣上的评分只有两三分，在猫眼上是7.4分。《小时代》在上映前，在猫眼上有两万人选择“想看”。猫眼和豆瓣的用户群体不重合，豆瓣上可能多是资深影迷、文艺青年，但是用猫眼的就是大众电影消费者。在猫眼上，打分高的片子都是动作片、特效片，文艺片的打分就偏低。未来会有越来越多的大众电影消费者走进电影院，他们需要的是符合他们需求的评价指南。
这两个产品在细分领悟上都是成功的，只是他们之间的产品定位和目标人群不一样。
CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
但要懂得充分放权
“我们大部分人，以前做决策时，都觉得因为是这样，所以是这样。现在，我们每做一个决策时，都在想，为什么要这么干，别人都这么做了，我能不能不这么做。
做产品的思维：当用户在解决一个需求时用的方法是不是最好的，有没有更好的方法代替。
总结
更早的进入移动端是美团崛起的非常重要一步，同时美团拥有最强大的地推团队。但是长期的超低价的方式来打开市场，对用户其实是没有黏度的。消费者现在的比价成本非常低，哪家便宜就在哪家下单。烧钱烧出来的活跃度和用户数。况且低价会损害商家的利益。团购就像一个无底洞，商家一旦陷入进去就无法再出来。这估计才是美团和点评后来合并的原因吧
