如果我们确认好了早期的切入点，而且确认了需求这一端更加重要之后，就需要想办法通过来拉动需求。
如何判断当前的情况下应该把重点投入到需求端呢，一般会有以下3个特征：
供给端增长很容易实现：商家不需要你们投入太多精力就会自己进行签约。
供给端动销效率很低，未得到充分利用：虽然供给很多，但订单量都很少。
你的产品或服务没有真正证明能够解决客户的问题：你的目标客户还没有发现你基于供给提供的「产品价值」，这就涉及到PMF匹配度的问题了。有一个技巧就是和市面上已有的产品相比，如果你的产品提供的价值是更便宜（名宿VS 酒店，拼多多VS淘宝），更便利（外卖vs到店消费）还是更好（Esty或京东），那么你就接近PMF的道路上了，如果不是则证明你还需要摸索打磨你的产品，去解决用户真正的痛点。
需要多长时间投入在用户增长上呢，这个取决于以下3点
产品与市场的契合度(PMF）
增长的驱动力
供给的难易程度
像OpenTable、Lyft、Uber和DoorDash这样的一些公司在发展早期几乎没有在推动需求方面投入什么资源，但像包括Zillow、Rover和TaskRabbit在内的其他一些公司则很快将关注的重点转向了需求增长。
1. 口碑传播
严格意义上来说，口碑不能算是一个真正的增长策略，而是一个增长的驱动力，，有一半以上的企业都在早期发挥了非常重要的影响。这个是PMF产品与市场匹配的一个重要的标志，很多公司早期增长都依赖于这个驱动力。如果你的企业还没有发现这个驱动力带来了多少量，这个是你需要研究的一个课题。
Lyft:
“WOM在早期的影响力很大。这也是Lyft采用标志性‘粉色八字胡’装饰背后的原因所在，这样一来每当Lyft进入新市场，便会很快吸引人们的注意。甚至，与‘粉色八字胡’相关的关键字搜索也是我们自然流量的一个重要来源。” — Benjamin Lauzier
Airbnb:
“如果你看过Airbnb的增长因素构成信息，你会发现WOM是我们早期最大的一个驱动力。在房客方的贡献超过50%，而在房主一方这一比例则高达70%。” — Gustaf Alströmer
OpenTable:
“从食客角度来看，其实一切都始于WOM。我们创办了这样一个网站，人们发现了它的存在，然后他们开始互相谈论起来。” — Mike Xenakis
Uber：
“WOM在驱动需求增长方面占比很大。我们最终统计的比例是50%来自付费补贴，15%来自推荐，另外35%则全部来自WOM。而在早期，推荐占30%，WOM为50%-60%，其余则是得益于PR或随机性。” — Andrew Chen
AngelList:
“需求增长主要得益于口碑。我们通过venturehacks.com在企业家群体之中建立了很高的信誉度。” — Babak Nivi
TaskRabbit:
“在早期，WOM是业务增长的一个巨大的驱动力。对于我们而言，现实情况是，有超过90%的客户是通过WOM来到我们平台的（包括客户告诉其他客户，还有媒体）。” — Jamie Viggiano
Instacart:
“在早期我们三分之一的需求比例来自WOM，也许实际比例比这还要高。” — Max Mullen
2.供应驱动需求
有很多企业的增长完全是供给驱动的，但是如果是供给来驱动增长的，实际上应该划分到拉动供给中去，可以看一下上一篇文章，这里就不再赘述了，只是举一些企业的增长过程中的例子。
DoorDash:
“入驻我们平台的餐厅其实为我们做了很多营销工作。因为他们会在不需要我们帮助，甚至我们都不知情的情况下，在餐厅内张贴上我们平台的标语牌和宣传贴纸。这些贴在他们橱窗上的贴纸宣传效果非常好。餐厅所有者大都是富有进取心的企业家，他们在推动需求方面具有很多的创意。” — Micah Moreau
GrubHub:
“我们在外卖商家店内做了各种各样的标语和宣传牌，我们是从Yelp那得到的启发（‘People love us on Yelp!’奖章）。我们在店面门口做了标语，这样顾客进去出来都会看到，此外在菜单上、名片上还有外卖包装袋上你都能看到我们的标语。只要你能想到的形式，我们都尝试过。” — Casey Winters
Etsy:
“我们平台的卖家会做好他们的草根营销，这也是实现我们平台增长的一大动力。Etsy敦促卖家向各自所在的社区推销他们的店铺，以此实现店铺业务增长，从而带动整个平台业务的增长。” — Nickey Skarstad和Dan McKinley
Eventbrite:
“活动组织自身的特质决定了大多数活动组织者都有另外一些需求，他们会将这些需求一并带到我们平台。” — Tamara Mendelsohn
Patreon:
“Patreon的增长模式是，来到我们平台的都是已经积累了一批忠实追随者的创作者，这样一来他们就会将我们的页面直接介绍给这些关注者。” — Tal Raviv
3.补贴
补贴是现在互联网增长的一个重要策略，已经成为了创业公司默认的一种手段，但是需要注意的是，由于补贴的存在会容易扭曲供需关系，导致形成了虚假的繁荣景象，当补贴停止的时候，可能需求就会消失。由于国外的例子不多，我只举一些国内的例子。
正面例子
滴滴：
在打车市场的早期，为了吸引用户使用，滴滴和快的两家公司展开了补贴大战，通过让用户更加便宜的打车，吸引了大量用户。然后当滴滴把战场迁移到网约车这个市场时，易到这家更早切入网约车市场且取得领先的公司没有意识到这个问题，没有积极的应对，结果就是滴滴将网约车市场通过补贴的方式越做越大，而易到反应过来的时候就已经远远落后了。
反面的例子
共享单车
摩拜与ofo的单车大战结束没有多久，现在在共享单车领域领先的已经变成了哈喽出行。但从整个市场来看，ofo与摩拜当初由于补贴大战打的太狠，虽然订单量很快就来了，但由于补贴是非理性的，导致这个市场变得虚假繁荣，从两家巅峰时期的2000多万单，掉到了今天的800多万单，而客单价仅仅由5毛变成了1.5元，用户对于客单价的敏感度太高，导致了错误补贴策略影响。
