昨天，我们一起了解了人脉开拓力。

人脉就像一个杠杆，具有大效应，让你事半功倍，带来更多机会。以及，开拓人脉最好的办法是交换，首先要自己优秀，可以帮助他人。

开拓人脉可以从以下几点来做：去见自己想见的人、梅开二度、不要吝啬交际费、在个人主页自我介绍。

今天，我们将要一起开始探讨最后一个部分，关于团队协作的能力。

为什么凡事亲力亲为的人，会被认为无法肩负重任呢？把工作交给别人时，又有哪些需要注意的呢？让我们开始今天的阅读吧！

出师未捷身先死

建安十二年，年轻的诸葛亮初出卧龙岗，“受任于败军之际，奉命于危难之间”。他尽心尽力辅佐刘备光复汉室、治理蜀国，立下了许多功劳。

特别是刘备白帝托孤，将后主刘禅和整个蜀汉的命运都托付给他后，他更是“夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明”。

之后，蜀国基本由诸葛亮全盘管理，他兢兢业业，如履薄冰，所有的大事小事都要亲自参与。

亲自监督兴修水利、桥梁等工程；组织养蚕、织锦等具体的生产；规划木牛、连弩等作战工具和武器；二十仗以上的刑罚都要亲自审问裁定……

蜀国的将军们在出征时随身携带诸葛亮赐予的锦囊，遇到困难就打开锦囊。这样，诸葛亮即使不在现场也指挥着千军万马，代替将军们决定着战局的走向。

如果打了胜仗，则“多亏了锦囊妙计”，打了败仗便“此乃天意”。也就是说，不管胜败，都是诸葛亮的责任，跟带兵打仗的将军没有关系。

在这种情况下，蜀国的将军只是执行命令的机器，听话即可，并不承担责任，没有压力，也无从成长。

刘备在位期间，蜀国的五虎上将个个骁勇善战、独当一面；而诸葛亮如此劳心劳力，最终却出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面。连司马懿都评价诸葛亮“事无巨细，命不久矣！”

因为诸葛亮的事必躬亲，不懂放权，没有花时间和精力培养下属，以致下属们没有机会得到锻炼。不但最后让蜀国的衰败成了定局，也让自己因为过度劳累，54岁就英年早逝。

甚至到他去世的时候，都没有培养出一个接班人，让他哀叹平生所学兵书，无可传授者，于是退而求其次，勉勉强强传给了姜维。

跳出“自己做”的魔咒

其实，在职场中，很多领导都像诸葛亮一样，所有的工作都自己承担。对他们而言，最需要的就是委任力。

所谓委任力，就是把工作托付给别人的能力。

那么，为什么很多领导都不放手让下属去做呢？

有些人认为，我向别人解释清楚怎么去完成一份工作，还不如我自己做来得更快呢。而且如果对方做的不好，可能我还得重新再做一遍，反而更麻烦了。

有些人认为，如果下属出了错怎么办，最后责任还得落到自己身上来，还是自己做比较保险。

有些人已经习惯了一直以来忙忙碌碌的充实感，不想轻易交出工作，怕自己没有存在感。

还有些人想要把工作交给属下，却不知道该如何分配和规划，不懂得怎么交出去。

他们可以找出各种各样的理由。但是，“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”，如果领导者不懂得交办、不懂得授权，那么，只会让自己累死，而且员工懈怠、没有责任感、没有机会成长，整个团队的效率低下。

台塑集团董事长王永庆曾经指出，很多企业的人已经很多了，可是遇到事情的时候，还是感觉缺人。这是因为平时没有培养新人的缘故。

谁都知道培养新人很重要，可大多数人都没有认真去做，因为对别人的基本能力与学识缺少关注、了解，唯恐别人做不好，所以不敢放手让别人去试。结果不仅苦了自己，有能力的人才也不会被发掘出来。

委任力，每个职场人士都应具备

汉高祖刘邦夺取天下后，说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

刘邦知道自己有很多地方都不如自己的部下，如果凡事亲力亲为肯定做不好，因此他大胆授权，重用了人才，所以才能够打败西楚霸王项羽，统一天下。

很多全球知名的经营者，也都不是一个人在战场上单打独斗，而是在身边有着弥补自己缺陷的人存在，才能够让他们充分发挥自己的强项。这种人才组合的方式，也是企业所需要的。

如果身居管理职位，驱使别人工作就是必备条件；如果是专业人士，驱使别人工作的情况也很常见；就算不是部门领导，在完成大型项目的时候，需要团队合作，免不了会出现需要把工作交给别人完成的情况。

一个人如果不具备委任力，就无法肩负重任，只能在十分有限的范围内实现成果。所以，委任力其实是每个职场人士都应该具备的。

委任力的关键要素

那么，关于委任力，有哪几个关键的要素呢？

1.用人不疑，疑人不用

有句话叫“用人不疑，疑人不用”，对领导来说，既然把工作交办给他，就不要怀疑；如果不能够信任，就不要把工作交给他。

有一次，在某地块的拍卖会上，随着竞价越来越高，各公司的竞拍人员都开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小伙子纹丝不动，并最终以5.97亿元中标。

很多人觉得不可思议，一个28岁的小伙子竟然能够自己单独做如此大的决策。对此，顺驰创始人孙宏斌说：

“他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算顺驰的成本吧，谁的工作没有失误呢？”孙宏斌对员工的信任让人刮目相看，而相信员工也会因此工作更加卖力。

2.把合适的事交给合适的人

分清哪些事情是可以交给别人的，哪些事情是需要自己亲自去处理的。明白他人的能力和优势。如果不能在准确评价对方能力的基础上给予信赖，自己就没办法继续跟进项目。

这种看人的眼光有时也是通过大量失败锻炼出来的，只有经历的多了，才能锻炼出识人的眼光。

所以，如果对方完成得好，说明自己判断正确；如果期望落空，也不要就直接否定自己，而要想想问题出在哪，把这当成一次试错的经验，只有这样才能掌握委任力。

3.事先有规划

当把工作委托给别人时，应该事先想象出工作完成时的情形，有整体的规划。

如果提前没有规划，就贸然把工作交给别人，然后在别人办理的过程中，不断变来变去，一会儿觉得应该这样，一会儿又觉得还是那样好，就会给被委托方造成很大的麻烦。

4.懂得赞赏

很多人觉得把工作交给别人做是应该的，做好也是应该的，如果有一点儿做的不到位，就一味苛责。

甚至有的时候，你不自觉说出的一些话，好像是在分析失败的原因，但是对方接收到的却是责备的信息，比如：“为什么会那样做？为什么当初不能再努力一点？”

如果对方一味受到责备，在表现好时也没有得到肯定，那以后恐怕就不愿意接受你的工作了。如果是迫于上下级的关系，不情愿也得做，那也是一种不良的状态。

所以，当对方出现问题时，可以改用鼓励的方式说：“现在让我们一起想想接下来该怎么办吧！”当对方完成的好时，懂得赞赏，在此基础上，如有需要改善的地方，再细致说明，这样才会进入良性循环。

-【结语】-

今天，我们先一起探讨了委任力。

把工作托付给别人的能力，就是委任力。在职场中，如果不具备委任力，就会导致所有的工作都自己承担，无法肩负重任。

关于委任力，有4个关键的要素：用人不疑，疑人不用；把合适的事交给合适的人；事先有规划；懂得赞赏。

我们有时会发现，有一种领导自己很厉害，什么都会做，但是却教不会下属，这是为什么呢？当我们和别人商谈时，又需要注意哪些呢？让我们期待明天的阅读吧！

-【今日话题】-

人都是通过一次次的锻炼成长起来的。

那么，你是否曾被领导委以重任过呢？欢迎在留言区分享你的故事。

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