在任何一家公司普遍存在一种现象：管理者不胜任当前岗位。这不是个例，这是大多数公司都有的情况，很多管理者都是从基层岗位提拔上来成为管理者，从之前的实操人员变成管理者说明这个人是有能力的，可是这种能力当我们在管理岗位的时候可能变成我们的绊脚石。我们对下属的工作效率与结果和我们以往的出色表现一比较完全看不下去，往往会卷起袖子自己干，你们到一边去，我自己做比教你们做效率还高 一点，你们做怎么老出错，这种管理者非常多，导致管理者“兢兢业业”累死加班加点，而自己的下属变成吃瓜群众。
上述现象的管理者只能停留在这个旋涡中，自己的职业生涯也只能到达这个境界，因为其不能真正胜任这个工作，在这个岗位没有出色的表现，只是做着管理的岗位，做着一线员工的事，自己的下属没有学到真正的技术，自己也是停留在一线员工的水平，导致大家都没学到真正的本事。这种晋升到我们职业生涯停留在我们不完全胜任的岗位就是彼得原理，从胜任到不完全胜任，这是必然的，从一线员工的思维到管理者的思维是个颠覆性的认知改变，开始我们都很难改变，不胜任，所以导致自己只能做个平庸的管理者。我们要逃离这个旋涡，不做一个被累坏的主管，需要注意以下三点，明确分工，不轻易动手，区分方法和习惯。
明确分工：实操一线工作是你的下属，你可以把下属分为骨干和辅助，进行工作职责分配，但是自己作为主管的工作一定没有实操的部分，主要是负责辅导下属于监督工作进度节点。这里大家可能会有个问题，作为管理者不是身先士卒吗？什么都让下属做，他们会不会嫌工作多不乐意？作为下属嫌工作多的可以直接开除，或者温和一点谈话劝其转岗，因为这是个有问题的下属，作为一线工作人员，实操的工作大家分配来做，你嫌工作多，难度让我这个做主管的来做吗。管理的大戒：不轻易动手。
不轻易动手：明确分工以后会碰到下属老做错，效率低等情况，我们一定要忍住不动手，只指导，千万不要卷起袖子自己来，当然如果要大难题，可以适当做一下，展现自己的业务专业能力，但是95%的工作需要交给下属来做，他现在实操不如你，你就慢慢培养，让他慢慢接近你，只要他愿意学，就很快，如果实在有问题的，或者态度有问题的只有换人。
区分方法和习惯：很多管理者说是放弃交给下属来做，但是实际很多细节经常插手，或者对下属的工作指指点点，这个不行那个不行，这个过程一定要分清楚是他的工作方法不行，还只是不符合你的工作习惯而已，没有必要要求下属完全按照你的风格做事，你只要关注结果就行，区分我们是教方法，不嫌弃他们的习惯。作为管理者我们应该越来越轻松，而不是比以前一线员工的时候更忙，这是评价我们管理能力的一个重要指标。
总结：管理以下属为中心，明确分工，不轻易动手，区分方法和习惯，培养他们的工作的能力，给与他们锻炼的机会。
